KARAKTERLOTTERIET

Hvem vinner i karakterlotteriet?

Lederrollen er under sterkt press. Systemer for målstyring, kontroll og karaktersetting er på full fart inn i norske bedrifter. Men hvem vinner når ledelsessystemet begynner å likne et terningspill?

Tekst
Maria Egeland
Foto
Jeton Kacaniku

Hans Olav Hellem var overbevist om at et nytt evalueringssystem var løsningen på selskapets utfordringer. Året var 2010, og han hadde nettopp fått rollen som HR-sjef i design- og teknologibedriften han hadde vært med på å starte ti år tidligere. I kjølvannet av finanskrisen hadde Making Waves mistet både kunder og finansiering. Det lille gründerselskapet hadde vokst til over 200 ansatte, og behovet for en mer profesjonelt rigget organisasjon var akutt. En ny ledelse, med Hellem i spissen, begynte å utvikle et system som skulle evaluere de ansatte.

– Vi så mot de store konsulentselskapene og tenkte at svaret lå hos dem. Der fikk vi høre om gode erfaringer med HR-systemer for målstyring. Vi hadde selv fått innspill fra ansatte som ønsket seg tydeligere karriereplaner og bedre tilbakemelding. Jeg var overbevist om at et evalueringssystem basert på karakterer var løsningen, sier Hellem.

karakter01

Hans Olav Hellem , Making Waves. Foto: Jeton Kacaniku

De ansatte skulle vurderes i ulike kategorier, og det samlede resultatet skulle ende i en poengsum. Systemet var basert på «forced ranking», noe som innebar at kun en liten andel skulle få toppkarakter.

– Vi skulle bruke hele karakterskalaen. Det er vanlig praksis for slike systemer, og vi reflekterte ikke over det. Et helt samfunn eller en hel nasjon genererer kanskje en prosentvis fordeling. Men dette var en liten gruppe, som vi i tillegg hadde rekruttert på grunn av at de var innmari flinke og motiverte, sier Hellem og smiler skjevt.

 

Jeg tror organisasjonen tåler at man som leder noen ganger er ærlig og sier at «jeg tok feil».

Hans Olav Hellem, Making Waves

 

Spørsmålet som endret alt

Over 1500 arbeidstimer gikk med til å utvikle system, manualer og undervisningsopplegg. Men så, på allmøtet hvor redningspakken ble presentert, fikk han spørsmålet som endret alt: «Har du vurdert de negative konsekvensene ved et slik system?».

– Og det hadde jeg jo ikke. Jeg hadde konsentrert meg om at systemet skulle fungere så feilfritt som mulig, men jeg hadde ikke stoppet opp og reflektert over konsekvensene.

Hold deg oppdatert på ledelsesnyheter!

Meld deg på vårt nyhetsbrev.

Min første tanke var at jeg måtte finne dokumentasjon som viste at dette var bra. På dette tidspunktet tenkte jeg på ingen måte at prosjektet skulle skrinlegges, innrømmer han.

Hellem gikk i tenkeboksen. Samtidig oppdaget han at motstanden blant de ansatte var kraftig. Litteratur som støttet opp under bruken av karakterer fant han heller ikke. Da bestemte han seg for å droppe prosjektet. I dag er han stolt over helomvendingen, som resulterte i en HR-strategi i motsatt ende av skalaen. Kontrollmekanismer er forkastet til fordel for selvbestemmelsesmodellen, som setter den ansattes indre motivasjon i sentrum.

Jeg tok feil

Hellem er ikke i tvil om at ilddåpen som personalsjef for fem år siden fikk ham til å vokse som leder. Men han tror likevel ikke at han har noen unike lederegenskaper.

– Da jeg fikk det utløsende spørsmålet, merket jeg instinktivt et ubehag. Jeg hadde jo ikke gjort jobben min godt nok. Men hvis du tør å møte motstand med åpenhet og nysgjerrighet kan det oppstå noe magisk. Jeg tror organisasjonen tåler at man som leder noen ganger er ærlig og sier at «jeg tok feil». I dette tilfellet trodde jeg på noe, fikk ny informasjon og endret oppfatning. Det er en ærlig sak, og jeg har aldri fått så mye positiv tilbakemelding, forteller han.

Møtet med selvbestemmelsesteorien beskriver han som en oppvåkning, og troen på karakterer har han mistet fullstendig.

– Karakterer kan kanskje brukes for å sortere, men ikke motivere. Når yter jeg mitt beste? Med ledere som genuint vil at jeg skal lykkes, eller med ledere som leter etter feil og svakheter for å gi meg karakterer?, spør Hellem retorisk.

Tenker nytt

Selv om stadig flere norske selskaper innfører HR-systemer med karaktersetting, er trenden på vikende front internasjonalt. Hos teknologi-giganten Microsoft ble de ansatte tidligere vurdert på en skala fra en til fem. Men et forbrukermarked i endring og en ny konkurransesituasjon krevde nye måter å tenke på.

HR direktør i Microsoft Norge, Kristin Ruud, forteller at den nye forretningsstrategien var helt avhengig av en åpen og trygg delingskultur. For to år siden droppet de derfor karakterene.

– Vi så at vi var nødt til å tenke annerledes rundt oppfølging og utvikling for å oppnå de resultatene og den kulturen vi ønsket oss. Karaktersystemet ble et hinder for delingskultur, fordi det skapte intern konkurranse. De ansatte ble sammenliknet med andre kolleger. Dermed var det ikke lønnsomt å gi fra seg en idé, hvis det førte til at du selv fikk en dårligere karakter, sier Ruud.

 

karakter03

Kristin Ruud, HR direktør i Microsoft Norge. Foto: Jeton Kacaniku

Å sette spor

De siste årene har Microsoft gjort en krapp strategisk sving. Internt snakker de om en endring fra målbart til merkbart, fra «to do» til «how to». Tydelige arbeidsmål og tett oppfølging har fulgt med fra det gamle systemet. Men karakterene er byttet ut mot samtaler der leder og ansatt diskuterer hvordan man kan sette spor.

– Tidligere kunne du få anerkjennelse for antallet kundemøter du hadde vært i. Men det er jo bare et tall. Nå fokuserer vi heller på det ene kundemøtet der du faktisk fikk til noe merkbart. Det kan også handle om at i stedet for å bare selge en løsning til kunden, så anerkjenner vi når noen tar initiativ til å utvikle løsningen for å møte kundens behov på en  enda bedre måte. For å få dette til må man se forbi seg og sitt, og det har stimulert til en fundamentalt annerledes tenking. Nå oppdager team som aldri har jobbet sammen før at de kan spille hverandre bedre, forteller Ruud.

 

Det er nok litt mer krevende å være leder i Microsoft nå. Du har ikke et system å gjemme deg bak, og det tvinger frem en ledelse som er mer tilstedeværende.

Kristin Ruud, HR Direktør i Microsoft Norge

 

Nye helter

Når påvirkningskraft er den nye valutaen, havner flere i rampelyset. På denne arenaen er det nemlig plass til nye helter.

– Med den nye tilnærmingen er det ikke bare målscorerne som er helter lenger. Kanskje var det innsatsen til analytikeren som egentlig var mest betydningsfull, eller partnerutvikleren som jobbet i fem år for å utvikle en kunde før partnerteamet tok over? Et viktig punkt i lederoppfølgingen i dag er å undersøke om de ansatte bruker nettverket sitt, og om de bidrar til at andre lykkes, forteller Ruud.

Ingen HR-greie

Nedleggelsen av karaktersystemet var en rask affære. Den nye personalstrategien ble implementert i rekordfart, og på én måned var karakterene erstattet av verdier som samarbeid og mestring. Likevel mener Ruud at dette ikke handler om hard versus myk HR.

– Dette er ren forretningsutvikling, og ikke en HR-greie. Denne omstillingen handlet om hva som måtte til for å utvikle Microsoft i riktig retning. Å droppe karakterene var rett og slett en måte å gjøre alvor av forretningsstrategien på.

Dermed er det et bevis på at myke verdier også kan være hardcore business, sier hun, og legger til:

– Det er nok litt mer krevende å være leder i Microsoft nå. Du har ikke et system å gjemme deg bak, og det tvinger frem en ledelse som er mer tilstedeværende. Samtidig gir det ledelse som er mer relevant.

 

Fakta


 

Selvbestemmelsesteorien

Ledelse basert på selvbestemmelse handler om å gi slipp på kontrollbehovet og heller bygge på den ansattes motivasjon. Selvbestemmelsesteorien (SDT) fokuserer på kompetanse, autonomi og tilhørighet som nødvendige forutsetninger for å vedlikeholde og fremme indre motivasjon.

Kompetanse handler om å la ansatte få oppleve mestring. Ved å dyrke de ansattes sterke sider øker også sjansene for at de lykkes med sine oppgaver.
Autonomi handler om vårt behov for å ta egne valg og selv å være initiativtaker til handlinger. Frihet under ansvar styrker den indre motivasjonen.
Tilhørighet refererer til behovet vi har for føle tilknytning. Ved bygge en kultur som gir trygghet og tilhørighet vil det vokse frem et arbeidsmiljø som de ansatte identifiserer seg med og ønsker å være en del av.

Karaktersystemer

Trenden med karakterer i arbeidslivet kommer fra USA, og tilskrives til stor del Jack Welch, toppleder i General Electrics på åttitallet. I løpet av sine første syv år som toppleder, fjernet han over 1000 årsverk i selskapet.
Welch innførte det toneangivende karaktersystemet som følger et normalfordelingsprinsipp. I praksis betyr dette at det på forhånd er gitt hvor stor prosentandel som skal få de ulike karakterene. Tanken er å skape en slags evolusjon, der de svakeste medarbeiderne blir byttet ut hvert år, og dermed vil nivået på arbeiderne gradvis stige.
Slike systemer har møtt massiv kritikk, og undersøkelser viser at karaktersetting er på vikende front i amerikanske selskaper.

Publisert i Ledelse