Gruppepsykologi

Derfor tør du ikke si det du egentlig mener på jobben

Du er kanskje ikke klar over det, men oftere enn du tror så påvirkes du av kollegaene dine til å mene det samme som dem, selv om du innerst inne mener noe annet. Psykolog Jan-Ole Hesselberg lærer deg hvordan du ikke skal la deg påvirke.

Tekst
Sissel Fantoft
Foto
Line Møller/VG/NTB Scanpix

Den menneskelige psyke er skrudd sammen til å søke enighet fremfor konflikt, og vi mennesker har en fantastisk evne til å tilpasse oss andre.

– Alle velfungerende mennesker er litt konfliktsky. Det gir store fordeler, men har samtidig også noen ulemper. Når vi er en del av en gruppe betyr det at vi ofte vil holde munn og la være å si hva vi egentlig mener, spesielt hvis meningen vår går imot konsensus i gruppa, sier psykolog Jan-Ole Hesselberg, som blant annet er kjent fra ”Folkeopplysningen” på NRK. Han var også en av foredragsholderne under Lederkonferansen FRONT i august.

– I en gruppe kan det lett bli for stor grad av enighet, slik at man i felleskap lander på den beslutningen det er lettest å enes om, og det behøver ikke alltid å være den beste beslutningen. Derfor er det viktig å være klar over disse prosessene og forsøke å demme opp for dem, sier Hesselberg.

Kritiske stemmer drukner først

Når en leder skal fatte en beslutning må hun eller han først bestemme seg for om avgjørelsen bør tas av lederen alene, eller gjennom en gruppeprosess. En del beslutninger kan en leder ta veldig raskt uten å sette i gang gruppeprosesser, mener Hesselberg, fordi dette er beslutninger hvor nøyaktigheten ikke spiller så stor rolle, men det viktigste er at noe blir gjort. Hvis det settes i gang en gruppeprosess bør lederen unngå å flagge sine egne synspunkter tidlig i prosessen.

– I gruppesettinger vil vi alltid oppfatte noen som ledere i gruppa, og tillegge deres meninger mest vekt. Hvis en leder tidlig kommer med hentydninger om hva han eller hun mener er den beste løsningen, vil det legge sterke føringer i gruppa. Hvis lederen oppriktig ønsker seg en gruppeprosess er det viktig at man holder egne standpunkt for seg selv inntil gruppa nærmer seg en beslutning, sier han.

Et annet godt råd er å gi en av gruppas deltakere rollen som djevelens advokat.

VGSøndag Kropp og sjel. Psykolog Jan Ole Hesselberg til en Kropp og sjel om hvordan vi burde la være å ta avgjørelser i affekt. Foto: LINE MØLLER / VG/NTB Scanpix

I gruppesettinger vil vi alltid oppfatte noen som ledere i gruppa, og tillegge deres meninger mest vekt, mener psykolog Jan-Ole Hesselberg.

– Vi vet at de kritiske stemmene er de som drukner først i en gruppe, og for å være sikker på at alle innspill kommer på bordet slik at man lander på en god beslutning, bør en deltaker få en dedikert oppgave om å gå imot gruppas konsensus og aktivt komme med motargumenter. Mange har hørt om dette, men det er få som bruker det. Dessverre, for jeg mener at dette er et veldig viktig grep, legger han til.

Kronisk overoptimistiske

Når hjernen vår først har tatt et standpunkt vil den jobbe med å rettferdiggjøre at vi har kommet frem til den beste løsningen.

– Dette er et psykologisk fenomen som kalles confirmation bias. Derfor er det så viktig å være klar over hvordan hjernen fungerer, slik at man er litt ydmyk når man har landet på en konklusjon, og innser at det finnes en mulighet for at det er noe man har oversett. Vi vet at vi mennesker er kronisk overoptimistiske i våre vurderinger av egne ferdigheter og fremtidsutsikter. Før en leder setter i gang en gruppeprosess bør vedkommende spørre seg selv: Er jeg genuint interessert i at gruppa i fellesskap skal fatte den beste beslutningen, eller har jeg innerst inne tatt avgjørelsen allerede? sier Hesselberg.

Før en leder setter i gang en gruppeprosess bør vedkommende spørre seg selv: Er jeg genuint interessert i at gruppa i fellesskap skal fatte den beste beslutningen, eller har jeg innerst inne tatt avgjørelsen allerede?

Jan-Ole Hesselberg

Når en gruppeprosess nærmer seg slutten bør alle deltakerne få noen minutter til å løse en oppgave Hesselberg kaller «post mortem»: Alle bør bruke 5-10 minutter på å forestille seg at det har gått ett år og at alt har gått til helvete – hva har skjedd i løpet av året? Når man møtes igjen etterpå vil man få mange ulike oppfatninger på bordet.

Jan-Ole Hesselberg ble tidlig nysgjerrig på hvordan den menneskelige psyke fungerer, men det var først da han leste til ex.phil. at interessen for psykologi våknet for alvor.

– Jeg leste blant annet om psykologen Daniel Kahnemann, som har vunnet Nobelprisen i økonomi. Han er særlig kjent for sin forskning på beslutningspsykologi, et emne som fascinerte meg. Jeg endte selv opp med å studere psykologi, og mye av min tid har gått med til å handle om beslutningsprosesser. Jeg har også jobbet litt med ledelse i helsevesenet, sier han.

Hold deg oppdatert på ledelsesnyheter!

Meld deg på vårt nyhetsbrev.

Felles reaksjonsmønstre

I hverdagen er det lett å glemme hvor mye av samhandlingen mellom mennesker som handler om psykologi.

– Vi mennesker er ikke rasjonelle kost/nytte-roboter. Mange er opptatt av å formilde budskapet sitt uten å tenke på dem som skal ta imot det. Det viser seg for eksempel at humor er en smart måte å få folk til å huske et budskap. Å gi mennesker en bekreftelse på at de er verdt noe er også viktig, sier Hesselberg.

Selv om mennesker selvsagt er ulike, det være seg mellom kjønn eller personlighetstyper, så er vi i bunn og grunn ganske like alle sammen.

– Vi er alle utstyrt med en hjerne som gjennom millioner av år med evolusjon er utviklet til å løse en håndfull oppgaver. Vi reagerer på bestemte måter som stort sett er like for alle sammen. Ofte er vi litt for opptatte av ulikhetene mellom oss og glemmer at vi stort sett fungerer på samme måte, sier Hesselberg.

 


3 gode tips!

Skal en gruppeprosess få den beste beslutningen, mener Jan-Ole Hesselberg du bør følge disse rådene: 
  1. Lederen bør vente med å ytre sin personlige oppfatning om hva som er den beste beslutningen.
  2. Gi en av deltakerne rollen som djevelens advokat.
  3. Post mortem: Gi deltakerne i oppgave å tenke ett år frem i tid ut fra et worst case-scenario.
Publisert i Ledelse, Trygt arbeidsliv