Omstillingsprosesser

Hvordan er du en god leder i krevende tider?

Nedbemanninger. Endringer. ­Sluttpakker. Oppsigelser. Møt Øyvind Fagermo og to andre ­ledere som har fått kjenne på det å lede i krevende tider, når bransjen «plutselig» tar en ny vending.

Tekst
Lise Tønsberg Vangerud
Foto
Eivind Senneset, Anne-Line Bakken og Aleksander Andersen

Hvis du får beskjed om at du mister jobben, hvordan klarer du da å fortsette å være en god leder for medarbeiderne du leder? Samtidig som du skal ta vare på deg selv? Akkurat den utfordringen fikk Ingerid Kristine Amundsen-Olsvik kjenne på, da hun for et drøyt år siden fikk vite at hun mistet jobben i NorService, en attføringsbedrift, hvor hun hadde ansvar for avdelingene for skredderi og møbeltapetsering, gardin og interiørsøm. Dagen hun fikk beskjeden dro hun rett hjem. Fortvilet. Men bestemte seg raskt for at hun måtte være sterk og stå i det. 

– Det ble på en måte en kamp med meg selv. Du må drive et slags skuespill, og la minst mulig gå utover jobben og de andre medarbeiderne du leder. Noen ganger måtte jeg løpe inn på kontoret og skrike, men jeg har stått i det og sett hvor viktig det er ikke å gi seg. Hvis du selv går ned i kjelleren, tar du kanskje med deg ganske mange andre i kjelleren også, sier Olsvik. 

Hvordan leder du gode endringsprosesser? Meld deg på kurs hos Lederne!
Kurs og seminarer

Endringsledelse, Oslo Vår

Lederne
Så en ny mulighet

Men hvordan klarer man det? For Olsvik ble løsningen å forsøke ikke å gjøre ting verre enn det var, og fokusere på at hun ikke hadde gjort noe galt.

– Jeg måtte også ta vare på de jeg hadde personalansvar for på de andre avdelingene. For å klare det måtte jeg distansere meg fra det som var fokus der og da.

Etterhvert som sjokket la seg, begynte hun å se nye muligheter. Bedriften ble nemlig sittende igjen med mye utstyr etter nedleggelse av avdelingen. Derfor fikk hun, sammen med en kollega, tilbud om å kjøpe alt utstyret for en billig penge. 1. februar i år åpnet de «Vrangsydd». Her trekker de om møbler og syr alt fra gardiner til båtputer. De har verksted litt utenfor Trondheim sentrum, og har blant annet Ikea, interiørbutikker og privatpersoner som kunder.

– Det er viktig å se nye løsninger og muligheter og ikke være redd for å be om hjelp når man står i utfordrende prosesser. For meg har det vært god hjelp i Lederne. Det har gjort at jeg har sluppet å fokusere på det negative, og det har vært lettere å se fremover og finne løsninger, sier Olsvik.    

krevende-ledelse-i-krevende-tider_vrangsydd4170

– Det ble på en måte en kamp med meg selv, sier Ingerid Kristine Amundsen, som måtte fortsette å lede på en god måte samtidig som hun selv fikk beskjed om at hun mistet jobben.

Endringer i arbeidsmarkedet

I august i år var 84 669 personer i Norge arbeidsledige, ifølge statistikk fra Nav. 35 545 er kvinner og 49 124 er menn. Aldersgruppen som er hardest rammet, er de mellom 30 år og 39 år. Mens antall arbeidsledige kvinner har gått noe ned fra samme måned i fjor, har den økt med over tre prosent for menn. Samtidig er det mange bransjer som varsler om nedbemanninger og omorganiseringer som resultat av blant annet fallende oljepriser og endringer i markedet. I juni ble det ifølge Statistisk sentralbyrå åpnet 481 konkurser i landet, en økning på 22,7 prosent fra juni i fjor. Dette er tall som viser at det skjer en endring i arbeidsmarkedet, og at flere bedrifter er nødt til å ta grep. Flere av de store selskapene innen olje- og gassbransjen har hatt flere nedbemanningsprosesser de siste årene. I Statoil har det blitt varslet at bemanningen skal kuttes med 1500 ansatte i løpet av 2016, i tillegg til innleide. National Oilwell Varco (NOV) er en av selskapene som har gjennomført kraftige kutt i staben det siste året. For litt mer enn ett år siden hadde selskapet rundt 5000 ansatte og innleide – og var en av Sørlandets største private arbeidsgivere. 3100 av dem har mistet jobben, og i september ble det varslet nye kutt.

Når du sitter som mellomleder, mellom barken og veden, får du dessverre den utakknemlige oppgaven å viderebringe avgjørelsene fra ledelsen til den som blir permittert eller oppsagt.

Øyvind Fagermo
Krevende prosesser

Nedbemanningene i de store olje- og gasselskapene gir også ringvirkninger til andre selskaper. En av dem er Falck Nutec. Selskapet har over 30 års erfaring fra olje- og maritim industri, hvor de underviser i sikkerhet og beredskap. Kursdeltagerne lærer å takle alvorlige og kritiske situasjoner. Dette gjør de gjennom praktisk trening, rådgivning og assistanse til ulike selskaper.

Øyvind Fagermo har jobbet i selskapet i 11 år, og har de siste årene fått kjenne på konsekvensene av en nedgang i markedet. Han jobber som tillitsvalgt i Lederne, og har måttet jobbe med både permitteringer og oppsigelser.

– Bedriften har de siste årene gjennomført både permitteringer og omorganiseringer. Jeg har levert brev til drøftelsesmøter, levert permitteringsvarsler og hentet nøkler til de som blir sagt opp. For å beherske slike situasjoner på en god måte, er det viktig å fokusere på sak, sier Fagermo.

Han forteller at mye av kommunikasjonen handler om å få folk til å forstå at det ikke er du som individ som er årsaken til at selskapet gjør som de gjør, men at det er tiltak som må til for å redde bedriften.

Bergen, 22. september 2016: Senterkoordinator på Falck-Nutec, Øyvind Fagermo. Foto: Eivind Senneset

Senterkoordinator i Falck Nutec og tillitsvalgt i Lederne, Øyvind Fagermo mener det er avgjørende å informere og involvere hovedtillitsvalgte så tidlig som mulig for å gjøre nedbemanningsprosessene så gode som mulig.

Teknikker til mellomlederen

Likevel legger han ikke skjul på at det er krevende prosesser. Å se nyetablerte, som sitter med husgjeld og en «fersk» familie som skal forsørges mister jobben, gjør noe med han som person.

– Når du sitter som mellomleder, mellom barken og veden, får du dessverre den utakknemlige oppgaven å viderebringe avgjørelsene fra ledelsen til den som blir permittert eller oppsagt, sier Fagermo.

Han har lært seg noen teknikker. Blant de viktigste handler om å være åpen og ærlig med medarbeiderne sine, og få folk til å forstå situasjonen.

– Man må ikke glemme mennesket i situasjonen, men på et tidspunkt må du faktisk løfte bort det menneskelige og se på selve saken. Når oljeprisen synker, så er det ikke vår feil at vi blir skadelidende. Derfor handler det om å få de ansatte til å forstå at vi gjør nedbemanninger og permitteringer for å sikre en forsvarlig drift av selskapet, sier Fagermo.

Han understreker også hvor viktig det er at selskaper og ledergrupper gjør grundige vurderinger før de bestemmer seg for å gjøre store kutt eller endringer i organisasjonen.

– Jeg tror at bedrifter som kommer opp i nedbemanningssituasjoner kan få til gode prosesser ved å informere og involvere hovedtillitsvalgte tidlig, før prosessen settes i gang. Det å ha åpne prosesser, slik at de ansatte vet hva som foregår, føler jeg  er viktig, sier Fagermo.

Hold deg oppdatert på ledelsesnyheter!

Meld deg på vårt nyhetsbrev!

God dialog med toppledelsen

For å få til gode omstillinger, er nettopp den gode dialogen mellom toppledelsen og mellomlederne avgjørende. Hege Skryseth gikk tidligere i år inn som administrerende direktør i det nyopprettede selskapet Kongsberg Digital. Hun har selv jobbet som mellomleder i noen år, og en rekke år som toppleder.

– Mellomlederen har den vanskeligste rollen – med ansvar, men med begrenset myndighet. Faktisk opplevde jeg det mer krevende å være mellomleder, på noen områder, enn det jeg gjør som toppleder, sier hun.

Også Kongsberg Gruppen har fått kjenne på konsekvensene av tøffere tider, og annonserte nedbemanninger i både Kongsberg Maritim og Oil og Gas Technologies tidligere i år. Samtidig opprettet Kongsberg Gruppen et helt nytt datterselskap – Kongsberg Digital – for å møte endringene som følge av digitaliseringen. Så hvordan leder man en prosess hvor noen må gå, mens det bygges opp ny kompetanse i andre deler av selskapet?

redink_hege-skryseth_kongsbergdigital-1944-edit

Hege Skryseth er administrerende direktør i Kongsberg Digital. Hun mener mellomledere og toppledere er tvunget til å tenke annerledes – nå som vi er midt i en teknologisk revolusjon.

– Selvsagt er det vanskelig å forklare viktigheten av å starte et nytt selskap, samtidig som andre deler av virksomheten er midt i nedbemanningsprosesser. Det er viktig å være ryddig i slike prosesser, og ha en velgjennomtenkt plan. Det handler om mennesker, så man må opptre med omtanke og være respektfull. Alt som påvirker et enkeltmenneske er vanskelig. Derfor er det viktig å gå inn i prosessen som en god kollega og medmenneske.

Skryseth understreker at det er viktig å kommunisere at grunnen til nedjusteringene ofte handler om at man er nødt til å ta grep for å trygge arbeidsplasser.

Ikke sov i timen

Hege Skryseth mener at endringene som skjer i mange bransjer nå, er et tegn på en ny tid hvor mellom-ledere, og toppledere er tvunget til å tenke nytt hele tiden. Gjør man ikke det, kan man fort havne i vedvarende krevende situasjoner.

– Vi er blant annet midt i en digital revolusjon. Det handler om å tørre å ta grep for fremtiden, for å sikre vekst. Ledere og selskaper må følge med på teknologiutviklingen. Man må rett og slett søke og bygge kompetanse for å tilpasse seg den digitale revolusjonen, og man er nødt til å følge med hele tiden. Man må bygge en sterk kultur for endring, innovasjon og nysgjerrighet. Noen skyver nok det nye og ukjente unna, men her er det viktig å ligge i front for å overleve, råder Skryseth.

Publisert i Ledelse