Helomvendingen

Svein Richard Brandtzæg

Stilling: Konsernsjef i Norsk Hydro, siden januar 2009
Utdannelse: Sivilingeniør, NTNU i 1981. Doktorgrad i kjemi, NTNU i 1985. Bedriftsøkonom, Handelshøyskolen BI i 1983.
Alder: 57
Første lederjobb: Som 30-åring, etter post doc-studiene mine, gikk jeg til sjefen min på Karmøy og sa jeg ville ha lederansvar. Dermed ble jeg linjeleder for 25 kolleger på katodeverkstedet.

Hvis du ikke står på og gjør leksene dine, ender du hos Hydro på Karmøy! Advarselen som guttungen fikk, var kjemisk fri for ironi. Som alle foreldre, ønsket også Svein Richards mor og far en best mulig framtid for sin sønn. Det betydde i praksis nær sagt en hvilken som helst annen jobb, enn i Hydros fabrikklokaler. Fordi det var en fabrikk der ledelsen så ut til å mangle alt av styring, der forurensningen var stor og lite var på stell. Verken ansatte eller lokalbefolkningen var stolte av fabrikken sin, som etter oppstarten på 60-tallet hadde store driftsutfordringer.

Kremmergener

Dessuten var det kjøpmann Brandtzæg skulle bli. Planen var å ta over farens kolonialbutikk i Haugesund, slik faren hadde tatt over etter sin far. Det var derfor naturlig nok der den kommende industrilederen brukte det meste av fritiden sin, og det var i butikken han kjente på kremmergenene for første gang.

– Ekstra gøy var det da jeg fikk min egen stand utenfor butikken. Der bød jeg på jordbær om sommeren og poteter om høsten. I butikken lærte jeg mye grunnleggende forretningsdrift. Viktigheten av høy kvalitet i alle ledd, og å sette tæring etter næring, er sannheter jeg fikk innprentet den gangen.

Hvis du skaper deg forestillinger om at gutta på gulvet kan skaltes og valtes med, er du på tynn is.

Svein Richard Brandtzæg

del

Evig trofast

Utover i ungdomsårene kombinerte han selgerevnene med den stadige voksende interessen for mekanikk. Brandtzæg kjøpte inn defekte mopeder og motorsykler, og solgte dem videre med grei fortjeneste. Samtidig gjorde han det godt på skolen. På ett tidspunkt innså foreldrene at sønnen ville klare å takle enda større utfordringer, enn de i kolonialbutikken.

– De oppfordret meg til å studere. Med deres støtte var valget enkelt, og jeg søkte meg til kjemistudier ved daværende NTH i Trondheim. Jeg søkte kun på det studiet. Det var ingenting jeg ville mer, og heldigvis holdt det.

I sin første sommerjobb som student, i 1979, fikk Brandtzæg prøve seg som cellepasser hos Hydro på fabrikken på Karmøy. Det var hans første ordentlige møte med selskapet, som han hadde blitt truet med som barn, men som skulle komme til å definere hele yrkeskarrieren hans. Bortsett fra et kort opphold hos ett eksternt selskap, og et varslet jobbytte til ett annet (som det siden ikke ble noe av), har Brandtzæg blitt ved sin Hydro-lest. Ja, riktignok i en rekke ulike stillinger, rundt om i Norge og flere runder i utlandet. Men det har kun vært én arbeidsgiver. Derfor føles det nokså naturlig å spørre, med all mulig respekt, om han aldri blir lei av Hydro?

Brandtzæg humrer, og avkrefter at han har rukket å bli det. For ham henger trofastheten mye sammen med hans egen NTH-bakgrunn. I Trondheim skjønte han at høgskolen anses for å ha verdens fremste akademiske miljø tilknyttet aluminium.

– Det gjorde studiene ekstra spennende og inspirerende, både da jeg tok diplomoppgaven og siden doktorgrad. Jeg var daglig omgitt av de aller dyktigste på sine felt. Det skapte et helt unikt læringsmiljø. Parallellen til Hydro er klar. Vi huser verdens beste kompetansemiljøer innen miljøvennlig aluminiumsproduksjon. Det er en objektiv sannhet. Å være en del av det beste teamet, er også en av grunnene til at jeg har blitt her og trives så godt, sier Brandtzæg.

Røde tall

I januar 2009 gikk Brandtzæg opp på Hydro-stigens øverste trinn, og inn i stillingen som konsernsjef. Tidspunktet kunne ikke vært dårligere. Finanskrisen hadde rammet norsk industri med full slagside et halvt år tidligere. Hydro var blant de store aktørene som led størst tap.

– Det var tøft. Men jeg var veldig takknemlig for erfaringene jeg satt på. Etter så mange år i selskapet, og en inngående kjennskap til alle nivåer og verdikjeder, kjente jeg selskapet ut og inn. Jeg var på hils med mange av menneskene, og som leder var jeg opptatt av å vise respekt til kollegene rundt meg, i den turbulente tiden vi gikk inn i. 

Tror på integritet

For Brandtzæg er dette kjernen av det han mener er viktig for å kunne utøve godt lederskap: Stor faglig kunnskap om arbeidsoppgavene til medarbeidere på alle nivåer, og troen på integritet for å skape resultater over tid.

– Med integritet mener jeg at du skal se på hver medarbeider som like viktig. Hvis du skaper deg forestillinger om at gutta på gulvet kan skaltes og valtes med, er du på tynn is. Strekker du deg så langt du kan i tøffe tider, får du lojale arbeidstakere i retur, sier Brandtzæg, og trekker pusten.

– Derfor er noe av det desidert tøffeste jeg har gjort i yrkeslivet, å stå foran de ansatte på Herøya og si at jeg legger ned magnesiumfabrikken deres. Fordi det var viktig at de skulle vite at det var min avgjørelse. Jeg nektet å skjule meg bak et upersonlig styrevedtak. Det handlet om å vise dem respekt. Brandtzæg har flere eksempler på at han ikke alltid valgte den enkleste utvei i denne perioden, da det meste handlet om å kutte utgifter. Som da han gikk tydelig ut og sa at forskningsbudsjettene skulle fredes. I søken på tiltak for å sikre kontantstrømmen, hadde det vært den enkleste sak i verden å dra disse budsjettene ned i null. Ikke alle var enige i dette, men den tidligere NTH-forskeren stod på sitt.

Noe av det desidert tøffeste jeg har gjort i yrkeslivet, er å stå foran de ansatte på Herøya og si at jeg legger ned magnesiumfabrikken deres.

Svein Richard Brandtzæg

del

– Det var viktig for selskapets framtid at vi ikke tapte hastighet på vår kompetanseutvikling. Noe vi heller ikke gjorde. Resultatet er blant annet det nye pilotanlegget på Karmøy, som skal stå ferdig i 2017. Det vil ha verdens mest klima- og energieffektive produksjonsteknologi for aluminium.

En varslet opptur

Det nye anlegget ser ut til å bli en av mange varslede oppturer for Hydro i årene som kommer. Lav krone og oljekurs, og et stabilt marked, gjør at tidene er gode. Legg til en redusert oljenæring, og at det er Hydro stadig flere av de skarpeste hodene søker seg til. Det er de 1600 søknadene som kom inn til til årets 23 sommerjobber på hovedkontoret et godt eksempel på.

– Som leder må du tilpasse deg omstendighetene. Da jeg tiltrådte, var besparelser og mest mulig et ivaretakende av status quo det viktigste på agendaen. Nå handler det i større grad om strategiske valg i forbindelse med vekst. Det er en helt annen type utfordringer, som krever andre svar. Det er også bakgrunnen for at det er blitt foretatt utskiftninger i ledelsen – nettopp for å knytte til oss personer med en mer strategisk tilnærming på tiden vi går i møte, sier Brandtzæg. Han er glad for at framtiden ser lys ut, men vil ha seg frabedt at de siste årene har vært spesielt tunge for ham som har sittet med hovedansvaret.

– Også lærlinger, operatører og linjeledere i Hydro tenker på jobben på fritiden sin. Det er jeg selv et eksempel på. Om alt fra framtidsutsiktene, til intrikate faglige problemstillinger. Ja, alle bør koble av så godt de kan, men det handler også om yrkesstolthet. Det er det mange som har mye av i Hydro.

3 kjappe