Ble overrasket da de snudde mentorrollen på hodet

Tenk mentor. Tenker du innenfor boksen, tenker du kanskje lederroller, styreverv, lang fartstid og et stenk av grått i hår og klær. Men la oss gå utenfor boksen. La oss glemme rolle og posisjon. La oss tenke dristig og fordomsfritt. La oss gjøre som Carine Blyverket (29) og Ingjerd Blekeli Spiten (44) i Microsoft Norge har gjort. La oss snu mentorrollen på hodet for å dele kompetanse over generasjonskløften.

Kjemi er alfa og omega

– Jeg brukte ikke lang tid på å si JA da jeg forsto hva Ingjerd var ute etter. Hun ønsket en å sparre med, en som ikke var så opptatt av rolle, men heller person. Det ga en følelse av trygghet og frihet, som må være til stede hvis omvendt mentorering skal fungere. Kjemi er alfa og omega hvis jeg skal bidra med mine kvalifikasjoner som mentor for en som er femten år eldre og toppsjef i selskapet, sier Carine Blyverket, som har en master i ledelse.

Kjemi er alfa og omega hvis jeg skal bidra med mine kvalifikasjoner som mentor for en som er femten år eldre og toppsjef i selskapet.

Carine Blyverket

Konkurransefortrinn

Konseptet reversed mentoring, eller omvendt mentorering på passe godt norsk, er fortsatt i støpeskjeen i norske bedrifter. Det handler om at den unge er mentor for den erfarne, og bakteppet er forståelsen for at det er klare forskjeller på GenXs og GenYs holdninger og perspektiver til ledelse og kommunikasjon. Nye generasjoner betyr nye forventninger og krav, og selskaper som tar det på alvor har et konkurransefortrinn i kappløpet om de beste hodene. Ordningen i Microsoft Norge startet i 2014, da tidligere toppsjef Michael Jakobs snudde opp ned på mentorrollen, for å se om det kunne gi selskapet en forretningsmessig verdi. Ingjerd Blekeli Spiten har tatt samme utfordring på strak arm, og er så langt svært positiv til konseptet.

– Jeg forstår ikke hvorfor jeg ikke har gjort dette før i min karriere. Når et selskap er i en endringsreise, må ledere se seg om etter nye måter å utvikle seg og selskapet på. Dette er ikke et rollebasert konsept, det handler om Carine og Ingjerd. Bestillingen min til HR lød på at jeg ville sparre med en modig, ærlig, reflektert medarbeider med stor integritet, som kan gi innspill til mine tanker og spørsmål, og vet hva konfidensialitet er. Jeg forsto fort at de hadde tatt bestillingen på alvor. Jeg fikk en mentor som hadde vært i selskapet i ett år, og som vet å stille kritiske spørsmål, sier Ingjerd.

Ingjerds «gradestokk»

I praksis er ordningen enkel. ­Carine og Ingjerd møtes til en kopp kaffe­ tidlig på morgenen en gang per måned. Kaffekoppen varer kanskje halv­annen time, og det er lagt en tidsplan for hele året. Noen ganger er temaet planlagt, andre ganger ikke, dette er uformelle treff med læring på tvers av både alder og rolle. For Ingjerd innebærer det muligheten til ha en «gradestokk» blant medarbeidere, der hun kan lese temperaturen i selskapet i øyeblikket. For Carine betyr det blant annet læring om ledelse, og hva som skal til for å stimulere til en endringsvillig kultur i et stort selskap.

Stille kritiske spørsmål

– Jeg har jo ikke så mye jobberfaring, så min rolle som mentor blir ofte å stille de kritiske spørsmålene, samtidig som jeg er en stemme for de yngre medarbeiderne. Når Ingjerd for eksempel legger frem forslag til prioritering av saker, kan jeg stille spørsmål ved om det er normalt eller smart å gjøre det på den måten det ble gjort på i fjor. Svarene gir meg en større forståelse for selskapets situasjon, og en mulighet til å være en mer aktiv del av den endringsprosessen vi er i, sier Carine.

Ingjerd er opptatt av at relasjonen må være toveis hvis den skal bære frukter. Mentorens daglige leder må være trygg på at mentoroppdraget har en verdi, mentoren bør komme fra samme selskap, og det er viktig å være likestilt. Hun og Carine har ikke brukt mye tid på digitalisering og sosiale medier, begge får den digitale sparringen de trenger i sitt daglige arbeid. Det som derimot er viktig, er et innblikk i internkommunikasjon på en annen måte enn i ledergruppen. Nettopp derfor bør omvendt mentorering være utviklingsorientert, og ta utgangspunkt i at fremtidens selskaper er i konstant endring.

Jeg forstår ikke hvorfor jeg ikke har gjort dette før i min karriere. Når et selskap er i en endringsreise, må ledere se seg om etter nye måter å utvikle seg og selskapet på.

Ingjerd Blekeli Spiten

Tar av i USA og Kina

Erfaring viser at denne formen for mentorskap gir verdifull kompetanseoverføring, og nettopp derfor tar konseptet nå av i USA og Kina. Et slikt konsept kan gi konkurransefortrinn i forhold til økt digitalisering, i tillegg til å forbedre selskapets interne kommunikasjon. Det skal sannsynligvis knuses noen myter og fordommer før det blir naturlig for eldre ledere å ta i bruk konseptet, men Carine og Ingjerd er overbevist om det er fremtiden.

– Jeg har ikke hørt om noen andre i Norge som tester ut omvendt mentorering, og forstår ikke hvorfor. Dette henger sammen med ambisjoner om å ha kultur for læring, samhandling og kompetansedeling, og jeg har følt på pulsen at det fungerer. Å ha en slik testarena for tanker og ideer er gull verdt for toppledere, og som ny toppleder i selskapet hjalp det meg å bli raskere kjent med organisasjonen. Det har vært befriende å ha Carine å spille vegg med, konseptet er så verdifullt at jeg kommer garantert til å fortsette med det, sier Ingjerd Blekeli Spiten.

Vinn-vinn-situasjon

– Å være mentor for Ingjerd har gitt meg utrolig mye. Bare det å forstå kompleksiteten i hennes stilling. Å innse hva det innebærer å holde i ledelse på så mange områder. Å få se håndteringen av utfordrende avgjørelser på nært hold. Det har vært læring på tvers, og kommer forhåpentligvis organisasjonen vår til gode. Trygghet fra første stund gjorde meg modig, og fikk meg til å tørre å ta i bruk mine beste sider. Og så har det også rett og slett vært fantastisk gøy! Jeg vil definitivt si JA hvis jeg blir spurt igjen, slår mentor Carine Blyverket fast.

Ville bli toppleder før 30

Med to foreldre i høye lederstillinger har Christoffer Hovde alltid har hatt noe å strekke seg mot. Derfor har han alltid jobbet litt lenger, litt hardere og litt raskere enn alle andre. Helt siden han samlet traller på parkeringsplassen til IKEA. Etter hvert ble trallene byttet ut med lederstillinger og stadig større ansvar. Målet var å bli toppleder før han fylte 30. Nå er han 29 år og har nylig blitt daglig leder for den private helseklinikken Balderklinikken i Oslo. Helt uten helsefaglig erfaring, men med tydelige visjoner og tanker om ledelse. Men selv synes han det er litt kjedelig å snakke om hva som er god ledelse.

– Det finnes ikke én oppskrift på god ledelse. Til det er vi mennesker for kompliserte. Samtidig handler det bare om å behandle folk på en god måte. Se dem, lytte til dem, prøve å forstå dem, og legge ting til rette slik at de kan utnytte sitt potensiale best mulig. For meg er nettverksledelse et viktig stikkord, det vil si at man som leder hjelper andre til å lede seg selv, og dermed skaper et økosystem der alle tar et kollektivt ansvar for både seg selv og andre, sier Christoffer.

– Tror du alder og erfaring er viktig for å være en god leder?

– Både ja og nei. Alder gir deg helt klart noen fordeler når det gjelder å bygge opp erfaring. Siden ledelse først og fremst handler om mennesker er det en fordel å ha møtt og jobbet med mange ulike personer i mange ulike situasjoner. Samtidig kan masse energi, naivitet og litt ung arroganse være styrker i lederrollen hvis det kanaliseres riktig, sier han. Å lede kolleger som er dobbelt så gammel som seg selv mener han ikke nødvendigvis er et problem.

– Min erfaring er at det ikke trenger å være noe forskjell på å lede en som er 20, 40 eller 60 år. Egentlig synes jeg generalisering ut i fra alder er litt dumt. Det handler som regel mer om personlighet. For eksempel finnes det mange unge som ikke er spesielt digitale, og det finnes mange gamle ledere som over hode ikke har reflektert over erfaringene sine. Men god nettverksledelse trenger et mangfold. Har man ikke det på arbeidsplassen er det en lederoppgave å skape det, råder Christoffer.

Som leder er det viktig å ha mot til å lede dem som er mye flinkere enn deg selv, fordi du kan ikke være god på alt.

Christoffer Hovde

En på trynet

Men han er også åpen om at han selv har mye å lære. Og han forteller at som ung leder får man seg ofte en på trynet. – Det er fort gjort å være ung og arrogant, med overdreven selvtillit og tenke at «mennesker er ikke vanskelige». Så møter man realiteten i arbeidslivet, og oppdager at ingen mennesker er like. At det handler om skreddersøm. Etterhvert lærer man seg å ha en litt mer ydmyk innstilling. Samtidig bør man ikke legge seg helt på rygg og tenke «Jeg kan ingenting» bare fordi man er ung.

Trygg i lederrollen

Han innrømmer at han noen ganger kjenner på følelsen av å måtte bevise. For seg selv, og for de han er satt til å lede. Han har også møtt på en og annen kollega med utdaterte tanker om at det kreves alder for å få respekt. Men vissheten om at han kan hjelpe de ansatte til å utnytte sin tid, sitt potensiale og deres felles kompetanse enda bedre, ved å forsøke å motivere, fasilitere og inspirere, gir ham trygghet i lederrollen.

– Som leder er det viktig å ha mot til å lede dem som er mye flinkere enn deg selv, fordi du kan ikke være god på alt. For meg har det handlet mye om å bli trygg i å stå i usikkerhet, konstaterer han.

Bruker nettverk aktivt

Men selv om man ikke kan være god på alt, bør man aldri slutte å suge til seg ny kunnskap. Selv bruker Hovde nettverket sitt aktivt til nettopp dette. Også han har mentorer innen ulike områder, faktisk fem- seks stykker, når han begynner å telle. De er alt fra toppledere, organisasjonspsykologer og HR-direktører til eksperter på digital markedsføring.

– I tillegg bruker jeg nettverket mitt for å få feedback. Det kan nok være en utfordring for ledere fra min generasjon. Vi søker feedback. Og som leder kan det være litt ensomt på toppen. Samtidig er jeg veldig bevisst hvordan jeg selv strekker meg mot positive tilbakemeldinger, og forsøker derfor å gi dette ofte til andre, forteller Christoffer Hovde.

Har stått på begge sider

Han har ledet små og store grupper, han har vært ung leder, og han har opplevd å etter hvert bli en ikke fullt så ung leder. Gunnar Angeltveit har en lang karriere bak seg. Han har blant annet vært tv-reporter for NRK, ledet regjeringens kriseinformasjonsenhet og forsvarsdepartementets presse- og informasjonsavdeling. I dag er har daglig leder i kommunikasjonsbyrået Strategene. I en respektabel alder av 63 år har Gunnar rukket å reflektere mer enn mange over egen lederstil, og hvordan den har forandret seg med alder og erfaring.

– Jeg har opplevd å gå fra å være en ung leder i forsvarsdepartementet, til å bli en gammel leder i byrået der jeg jobber i dag. Det er morsomt å ha opplevd lederstillingen fra begge sider. Som ung leder følte jeg at jeg måtte fighte mye mer, og jeg følte at jeg ikke ble lyttet nok til. Som eldre leder har jeg erfart situasjoner hvor jeg i ettertid ser at det var jeg som ikke lyttet nok, forteller han.

– Har du endret syn på hva som er god ledelse med alder og erfaring?

– Egentlig ikke. Jeg har alltid trodd på en lyttende og tydelig ledelse. Det betyr at du skal lytte til andre og sette pris på medarbeidere som kan helt andre ting enn deg selv, men være tøff nok til å ta de beslutningen som ligger i din lederfunksjon. Men det som har vært en «gamechanger» de siste 15 årene er at du ikke lenger kan overleve med gammel kunnskap i den nye teknologiske virkeligheten. Det betyr at det ikke bare er nye verktøy å forholde seg til, men en helt ny adferd og en ny måte å tenke på. Der har jeg nok endret meg litt i forhold til at jeg nå virkelig setter pris på medarbeidere som kan mye mer enn meg på flere områder. Og for en leder kan det være ganske skremmende, sier Gunnar med et smil, og forteller at han nok også har blitt litt klokere med årene. At verdien av et levd liv og erfaring man ikke får på skolebenken, ikke må undervurderes.

Som ung leder følte jeg at jeg måtte fighte mye mer, og jeg følte at jeg ikke ble lyttet nok til. Som eldre leder har jeg erfart situasjoner hvor jeg i ettertid ser
at det var jeg som ikke lyttet nok.

Gunnar Angeltveit

Ingen snarvei til livserfaring

Han tror mange opplever å bli ansett som lite interessante på arbeidsmarkedet når de passerer 50-55. Han har selv opplevd å høre at «arbeidsgiveren prioriterer andre aldersgrupper». Om det er en frykt for helseproblemer og sykdom, eller andre fordommer mot eldre arbeidstakere, synes han er vanskelig å spekulere i. Men han er tydelig når han sier at det ikke finnes noen snarveier til livserfaring. Og som leder kan det være godt å ha i bagasjen. Samtidig er han overbevist om at eldre ledere må fortsette å oppdater seg på fag, samfunn og teknologi. Han synes mange eldre ledere har en tendens til å slutte å være nysgjerrige, og mener dette ofte er starten på slutten for et godt lederskap. Han har mange ganger sett eksempler på ledere som føler seg truet av yngre kolleger med fersk utdanning og fersk kunnskap

– Eldre ledere må våge å stole på de unge. De må gi dem ansvar, selv om det betyr at ting kanskje blir gjort på en annen måte enn før. De må omfavne unge med et annerledes verdensbilde, og se på det som en ressurs. Men unge må også respektere eldre lederes og kollegers erfaringer, som har blitt bygget opp over lang tid. Mye forandrer seg, men det betyr ikke at all kunnskap går ut på dato, sier Gunnar.

Må stimulere til nysgjerrighet

Han mener det er viktig å sette av tid til god kompetanseoverføring mellom eldre og yngre kolleger i en organisasjon.

– Ved å etablere møteplasser hvor ulike aldersgrupper møtes kan man stimulere til nysgjerrighet. Jeg frykter for ledere som ikke er bevisst på kunnskapsdeling. De utnytter kun en brøkdel av selskapets samlede kompetanse, avslutter Gunnar Angeltveit.

Lær hvordan du setter sammen et godt team, og hvordan du samarbeider best på tvers av avdelinger og stillinger. 

[course course=»29075″]