Når hverdagen endrer seg

Det er ikke ett fasitsvar på omstillingsutfordringene. Det er kombinasjonen av flere tiltak som gjør det mulig å lykkes med omstilling, sier Jan Roald Nysæther, Senior Consultant hos Kværner Stord, når vi spør hva bedriften gjør når hverdagen endrer seg. Han vet hva han snakker om, han har vært med på eventyret til Kværner siden 1975. Det har gått opp ned og organisasjonen er blitt justert flere ganger, slik det gjerne er i en konjunkturbedrift som Kværner.

– Oljerelaterte arbeidsplasser i Norge har hatt gode tider så lenge aktiviteten har vært stor i Nordsjøen. Nå har investeringene gått ned, og den internasjonale konkur-ransen er større. Det er færre oppdrag å konkurrere om, tendensen har vært klar de siste fem årene.
Vi er tross alt ikke rammet så hardt, det har gått verre utover underleverandørene våre, sier han før han legger til at det også er nedbemanning på gang hos Kværner.

Nedskjæringer

Mellom 250 og 500 ansatte forlater Kværner i løpet av året, og antall ansettelser er ubetydelig. En slik prosess vil alltid prege rammede bedrifter, og en gruppe med representanter fra tillitsvalgte, HR og ledelsen sørger for at prosessen går i henhold til avtaleverket. Det har vært mye jobb, og en god prosess for dem som slutter i år, ifølge Nysæther. Den nevnte gruppen har vært et godt og nyttig verktøy i prosessen. Selvsagt er det alltid dissens når folk må slutte, men i Kværner foregår det på en ryddig måte.

Et langsiktig perspektiv

At Kværner nettopp har sikret seg en del av en gigantkontrakt med Statoil om levering av plattformdekket til bolig- og utstyrsplattformen på Johan Sverdrup-feltet, gir bedriften og de ansatte et aldri så lite pusterom. Sånn sett er det en motivasjon til å krumme nakken ytterligere når fremtiden skal utformes. Prosessen med oppsigelser vil uansett gå sin gang, ytterligere nedbemanning er på trappene selv om flere nye anbud leveres i 2016. Leveringsdyktigheten som Kværner er kjent for, skal bli enda bedre.

Det gjelder å tenke kreativt og lete etter løsninger som gjør omstillingen lettere, og en fleksibel arbeidsstokk er absolutt en fordel.

Jan Roald Nysæther

del

– Det gjelder å ta lærdom av erfaringer, og for å gjøre det må vi se utvikling og omstilling i et langsiktig perspektiv. Det er ingen grunn til å vente. Jo lengre vi venter, desto tøffere blir omstillingen, sier Nysæther.

Fundamental kompetanse

Sven Vogt er avdelingsleder hos vekst- og attføringsbedriften Arba Inkludering i Bærum. Han har selv nylig vært gjennom en omstillings-prosess med egen bedrift. Tre bedrifter har fusjonert og blitt til én: Arbeidsinkluderingsbedriften DI gruppen AS, Mølla kompetansesenter, en aktør innen arbeids-, velferds- og inkluderingsfeltet, og Løxa Utvikling, som opererer innen samme felt.

– Omstilling burde være et fag på skolen, det blir viktig med medarbeidere som tør å se verden med nye øyne. Omstillingsevne i seg selv blir en fundamental kompetanse, og det vil bli nødvendig å stadig lære seg nye ting. Mange må gjennom denne prosessen flere ganger i løpet av sin yrkeskarriere, sier Vogt.

Styrker kompetanse med fusjon

DI gruppen, der Sven Vogt var ansatt, har gått fra å være cirka 40 til å bli en del av et selskap med cirka 120 ansatte. Antall deltakere i inkluderingsprosjekter har også økt. Den nye bedriften skal prøve å gi 500 jobbsøkere et godt tilbud. Det er flere grunner til fusjon og omstilling. Alle de tre bedriftene banket på samme dør, døren til NAV. Anbudskonkurransene har blitt tøffere, og fusjonen er ment å styrke kompetansen her. Arba Inkludering har lagt inn anbud på tiltaket «Oppfølging og avklaring», der 23 anbydere slåss om å få den store oppgaven.

– Prosessen med fusjonen har egentlig gått bra, sier Vogt, som har stått sentralt i arbeidet både som hovedtillitsvalgt for Lederne og de ansattes representant i styret. Prosessen har tatt tre år, og inkluderingen har vært god. De tre bedriftene har vært tilpasningsdyktige og selvsagt spesielt opptatt av inkludering. Men fortsatt står store oppgaver foran dem, blant annet skal ny personalpolitikk på plass. Enda større krav vil bli stilt til dem som tidligere var ledere i hver sin inkluderingsbedrift, ikke minst kravet til å være til stede på eksterne arenaer, ifølge Vogt.

Bygge nye relasjoner

– En turbulent verden stiller store krav til arbeidssøkere, men også vi ledere må tilpasse oss en ny situasjon. Det handler om å ha blikket rettet fremover, og være mer opptatt av å analysere markedets muligheter enn før. I vår bransje må vi komme oss mer ut for å dele erfaringer og bygge nye relasjoner. Relasjonskompetanse vil bli viktig for å dra nytte av det mangfoldet vi har av gode kolleger og samarbeidspartnere. Vi må være nysgjerrige og åpne for endringer, tørre å gå utenfor komfortsonen og feile, og sist men ikke minst, lære av feilene. Å gjøre andre gode er også en svært god lederegenskap, ifølge Vogt.

Han har selv flust med muligheter til å praktisere akkurat den egenskapen hver eneste dag i Arba Inkludering.

Handler om livskvalitet

– I landet vårt går det et skille mellom de som har jobb og de som ikke har. Vår jobb er å få flere over på jobbsiden, være et springbrett til arbeidslivet for alle som ønsker å jobbe. Målet om å være ledende på arbeidsinkludering krever ledere som bretter opp ermene og møter næringsliv og arbeids- og velferdsforvaltning der de er, sier Vogt.

Vi må være nysgjerrige og åpne for nye endringer, tørre å gå utenfor komfortsonen og feile, og sist men ikke minst, lære av feilene.

Sven Vogt

del

Det er et stort og viktig samfunnsansvar Arba Inkludering forvalter, en oppgave de tar på alvor ved å være både fremtidsrettet og fremoverlent. De har ikke noe valg. Å omstille seg handler om noe så eksistensielt som livskvaliteten til dem det gjelder.

Fordel med fleksibilitet

Jan Roald Nysæther har gjort seg mange av de samme erfaringene som Sven Vogt og DI-gruppen. Omstilling og endring er universelle størrelser, og selv om utgangspunktet er bygget opp av ulike komponenter er behovene ofte de samme. Men Nysæther vil også understreke hvor uhyre viktig det er at de tillitsvalgte er involvert i omstillingsprosessen. Hvis ikke kan det fort oppstå uenigheter. Skal omstilling i en bedrift som Kværner gå på en god måte og bli maksimalt bra, må tillitsvalgte og HR jobbe sammen, og ikke være to motparter.

Det gjelder å tenke kreativt og lete etter gode løsninger som gjør omstillingen lettere, og en fleksibel arbeidsstokk er absolutt en fordel. I Kværner har flere skiftet jobb. Det er fortsatt et behov for operatører, og flere har gått fra å være funksjonær til operatør. En slik fleksing gjør bedriften mer robust, og kan ofte slå positivt ut for den det gjelder, ifølge Nysæther.

Lyspunkter ved omstilling

– Selvsagt finnes det også lyspunkter ved en omstilling, det er ikke bare en tung og dyster prosess. Vi må nå tilpasse oss et strammere marked, vi kan ikke surfe på medgangsbølgen som har ført til at organisasjonen har est ut. Justering av organisasjonen bør gjøres i gode tider, men vi har utallige eksempler på at bedrifter ikke gjør det selv om de vet at de gode årene ikke varer evig. Vi må øke effektiviteten, spesialisere oss på litt mindre oppdrag, og venne oss til at ting er i endring, sier Nysæther.

Det har skjedd før med Kværner. De var lenge Norges største skips-verft, men over natten på 1970-tallet var det plutselig Statfjord A ute i Nordsjøen som gjaldt. Lenge ble alle jobber utført for offshore, og så kom plutselig oppdrag for land-basert virksomhet. Lenge var oppdragene både store og langvarige, nå er de ofte mindre og kortvarige.

– Kundenes behov endrer seg, og det gjelder å komme seg litt lenger frem i skoene hvis vi vil henge med i den knallharde konkurransen, avslutter Nysæther.