Det sier Maria Moræus Hansen. Den norske toppsjefen i det franske oljeselskapet GDF SUEZ E&P Norge A/S har vært i oljebransjen hele sitt yrkesliv. Som reservoaringeniør, plattformsjef, letesjef og investeringsdirektør. Blant annet. Snart skal hun videre til ny stilling i GDF SUEZ E&P International.
– Olje i Norge er core business. Alle har et forhold til oljen, enten de liker det eller ikke. Og se hva vi har fått til! På førti år har vi blitt verdensledende. Den kompetansen kan vi selvsagt bruke videre, sier hun.
Hun mener endring er en del av naturlige sykluser, og synes ikke vi bør bekymre oss altfor mye over dem. Selv fokusere hun på mulighetene.
– Det er klart det er enklere å være leder når du har et definert mål med kort horisont. Når det er usikkerhet om hvor man er på vei, i tillegg til at tidsperspektivet er langt, er det mer krevende. Samtidig innebærer det muligheter for utvikling, sier hun.
Hun innrømmer at hennes egen grad av endringsvillighet kan gjøre at hun fremstår som utålmodig.
– Ettersom jeg synes endring er så spennende, er jeg ikke alltid flink nok til å forstå at andre synes det kan være veldig vanskelig. Det å forstå hva andre trenger for å motiveres, kan være utfordrende. Og jeg skal ikke si at det er min sterkeste side. Tålmodighet altså, sier hun med et lite smil.
Ettersom jeg synes endring er så spennende, er jeg ikke alltid flink nok til å forstå at andre synes det kan være veldig vanskelig.
Maria Moræus Hansen
Som leder i en konjunkturavhengig bransje må hun både løse utfordringer akkurat nå, og samtidig prøve å ha overblikk og tenke fremover.
– Det er noe jeg tenker mye på. Greier jeg å se alt, greier jeg å tenke på alt? Får alle de viktige tingene nok oppmerksomhet nå? I omstilling blir ledelse ekstra synlig. Man må være tydelig, peke ut kursen og motivere de andre, sier hun.
I GDF SUEZ E&P Norge har de foreløpig vært skånet. En bevisst strategi om å være rustet for endring betaler seg, og enda finnes det ingen planer om nedbemanning. Men det er heller ingen planer om å gire opp for vekstmodus. Moræus Hansen forteller at balansen 1mellom å gripe mulighetene i gode tider og samtidig være rustet for dårlige, kan være utfordrende.
– Ekspanderer du mye og raskt er du mer sårbar for endringer. Vi har ikke vært blant dem som satset mest aggressivt og trodde på evig vekst. Men det betyr også at vi er rustet for den situasjonen vi ser nå. Det er ikke umulig at oljeprisen kommer tilbake på 100 dollar fatet, men for meg har det alltid vært viktig å si at vi skal klare å drive butikken for 50 dollar fatet også, sier hun.
Frykten for at de flinkeste hodene skal søke seg til andre bransjer, er noe hun tar med knusende ro.
– Hvis jeg sørger for å ha ansatte som er trygge på kompetansen sin, så tror jeg de engster seg mindre og har større omstillingsevner. Selvsagt er det utfordrende når dyktige kolleger tar sluttpakker eller går til andre jobber. Men da får man tenke at, himmel og hav, sånn har de fleste andre bransjer hatt det lenge. Oljebransjen har vært i en særstilling og rekruttert de beste over lang tid. Nå må vi konkurrere på likere vilkår med de andre.
Og det får vi bare akseptere.
Omkring 126 000 personer er direkte sysselsatt i leverandørindustrien.
Leverandørindustrien er Norges nest største næring målt i omsetning (etter salget av olje og gass).
I 2014 kom 40 prosent av omsetningen for norsk leverandørindustri fra utlandet.
Petroleumsnæringen sysselsetter rundt 240 000 mennesker direkte og indirekte i hele landet.
Det utgjør om lag ni prosent av den samlede sysselsettingen i Norge.
Petroleumsvirksomheten er i dag Norges største næring målt i verdiskaping, statlige inntekter, investeringer og eksportverdi.
