Syndebukkstemplet

– Jeg sto midt i en suksesshistorie. Var ung leder for en avdeling der både arbeidsmiljø og omsetning viste at vi var en mønsterbedrift. Jeg stortrivdes som leder. La stor vekt på teambygging. Hadde fornøyde medarbeidere. Et tillitsfullt klima. Så for meg mange gode år på jobben. Og som tillitsvalgt.

Så raknet alt.

Fra ledelse til styring

Han nøler når han skal fortelle hva som skjedde. Hendelsene preger ham fortsatt, og han ønsker å være anonym når han forteller historien sin. Vi kaller ham «Stian».

Så kommer ketchupeffekten. Å fortelle er frigjørende. Det betyr ikke at han frigjør seg selv fra ansvaret for alt som skjedde. Men én ting er han klar på. Det startet med en ny HR-sjef. Det var da virksomheten gikk fra ledelse til styring. Fra dialog til kontroll. Fra tillit til mistillit.

– Vi ble plutselig målt i stykker, sier han og rister på hodet. For ham ble det ekstra vanskelig. Følelsen av å være mellom barken og veden hadde ikke plaget han før. Nå ble han den profesjonelle bråkebøtta med den umulige dobbeltrollen.

Vi ble plutselig målt i stykker.

«Stian»

del

Ovenfra og ned

Han blir lavmælt når han forteller hvordan han ble jaktet på. Hvordan han ble bedt om å overta avdelinger der budsjettmålene var for høye og ressursene for små. Nedbemanning uten diskusjon. En ovenfra- og nedholdning som frøs medarbeidere til blåis. Hvordan han tok det opp med ledelsen uten å oppnå noe som helst. Han fortsatte å gjøre jobben som tillitsvalgt, hjalp kolleger i nød, uten å ta vare på seg selv. Å stå i vinden var greit. Trodde han. Men han så ikke seg selv. Jobben som tillitsvalgt ble et onemanshow, det var umulig å snu. Det var det han burde gjort.

Fullstendig knust

– Jeg gikk inn i bobla. Språket til kroppen min forandret seg. Visste ikke lenger hva jeg skulle gjøre når jeg hadde fri. En kombinasjon av stress og apati tok etter hvert overhånd og jeg ble avhengig av tabletter for å få noen få timers søvn utpå natta. Til slutt var det ingen annen løsning enn å sykmelde seg. For fjorten dager, tenkte jeg. Det skulle ikke gå sånn. Det skulle ta flere år. Jeg hadde tapt slaget på jobben min. Både som leder og tillitsvalgt. Planen som var lagt for å fjerne meg, hadde lyktes. Jeg var knust, forteller «Stian».

I sånne konflikter taper den som står lavest på rangstigen i 99 prosent av tilfellene.

Susanne Slaatsveen i Lederne

del

Den norske modellen?

– Jeg har gått den tunge veien til NAV, hånd-i-hånd med medlemmer som har vært utsatt for psykopatiske ledere. Det er umulig å utføre vervet som tillitsvalgt når motparten bruker hersketeknikker, mobbing og trakassering, retorikk og kroppsspråk. I sånne konflikter taper den som står lavest på rangstigen i 99 prosent av tilfellene, sier avdelingsleder Susanne Slaatsveen i Lederne. Hun vet hva hun snakker om, og har ansvar for at Lederne skolerer medlemmene sine i hva man kan bli utsatt for som tillitsvalgt. Det handler ofte om å forebygge, og forebygging er basert på dialog. Slaatsveen legger til at alle som blir invitert som foreleser på kursene skal ha den norske modellen i bunnen for sitt syn på hvordan arbeidsmiljøet skal være.

Medlemmer i skvis

Vi sitter i et moderne møterom med glassvegger. I gangen henger en plakat med et slagord: Mellom barken og veden. Hver femte tillitsvalgt har opplevd mobbing og trakassering fra kolleger, ledere eller andre. Opplevelsen av å være i skvis. Hvor ble det nå av den norske modellen?

Norge har en Arbeidsmiljølov som allerede i paragraf 1 slår fast at arbeidsplassen skal være helsefremmende, og det er nettopp her den norske modellen er forankret, ifølge Slaatsveen. Virkemidlene er tydelige: Medvirkning gjennom de tillitsvalgte. For det andre: Forebygging. Sist, men ikke minst: Sikkerhet.

Trøste og bære

– Vi har en utfordring når avtaleverket sier at vi som organisasjon ikke kan gå inn og ta direkte kontakt med bedriften når et av våre medlemmer har problemer på arbeidsplassen, sier Lars Wiggen, rådgiver i Lederne. Rollen hans er å trøste og bære når maktspillet er i gang. Som i det eksemplet han trekker frem.

– Ett av våre medlemmer var hovedtillitsvalgt i et kommunalt eid aksjeselskap, og tok et annet standpunkt enn daglig leder i en sak av stor betydning for den videre driften av selskapet. Det førte til at daglig leder stilte spørsmål ved integritet og troverdighet, og manipulerte de andre ansatte til å innta samme holdning til saken som han. Enden på visa var at den tillitsvalgte ble stående helt alene, og etter hvert sykmeldt. Nettet hadde begynt å snøre seg sammen.

Men det skulle bli verre.

Kollektiv munnkurv

Rådgiver Wiggen stilte opp på medlemsmøte, men det var for sent. Hersketeknikkene var tatt i bruk. Ingen ville si noe, den kollektive munnkurven var allerede montert, frykten for represalier større enn viljen til å støtte en god kollega. Det endte med at den tillitsvalgte sa opp jobben etter å ha nektet å signere en avtale som skulle bekrefte kritikkverdig  kritiske uttalelser. Lederne hadde mistet en talentfull tillitsvalgt som tilsynelatende hadde en lysende fremtid, mens sjefen på den kommunale arbeidsplassen fikk det som han ville.

Være et medmenneske

– Vi får stadig flere konfliktsaker der lederne er kunnskapsløse i forhold til arbeids- og tariffrett. For å kompensere har de en strategi som ikke anerkjenner at det er konflikter, sier Slaatsveen. NAV har ikke et system som fanger opp slike ting, det ringer ingen bjeller i Arbeidstilsynet. Ledernes rådgivere blir nødt til å ta psykologrollen, og samtaleterapi og medmenneskelighet blir like viktig som juridisk bistand. Slaatsveen har opplevd å hjelpe medlemmer i krise med pusteøvelser per telefon.

Merkelappen som «en problematisk mann» – en profesjonell bråkebøtte – er ikke så enkel å bli kvitt.

«Stian»

del

Ser lyst på fremtiden

«Stian» puster fort når han forteller om det han har vært gjennom. Noen ganger blir han så ivrig at han snubler i ordene. Tiden som bråkmaker er forbi, og den iskalde HR-sjefen har han lagt bak seg. Han har fått hjelp, Lederne har stilt opp med coach som har bidratt til å få ham på bena igjen. Han er arbeidsledig akkurat nå, men på jobbsøk. Han har også fått hjelp til å bygge opp CV’en, og ser lyst på fremtiden.

Den kalde vinden har han ikke lyst til å oppleve igjen, den har gjort noe med ham. Han har fått attest og sluttpakke, og kvittet seg med mye av den tunge rastløsheten. Men merkelappen som «en problematisk mann» – en profesjonell bråkebøtte – er ikke så enkel å bli kvitt.

Han trengte å ta seg inn, og bruke tid på å hvile. Og han er glad for ordene rådgiveren hos NAV møtte ham med da han fortalte hva som hadde skjedd.

– Du kan bare glemme å jobbe det første halvåret. Du trenger en lang pause for å bearbeide det du har vært gjennom. Så kan du begynne å se fremover.