Individuell målstyring ødelegger norsk arbeidsliv: Advarer sterkt mot nye ledelsesverktøy

Norsk Ledelsesbarometer 2012 avslører at nye HR-verktøy og styringsmodeller fra USA gir store og negative konsekvenser for norsk arbeidsliv. Halvparten av norske ledere mener omorganisering i egen bedrift har påvirket arbeidsmiljøet negativt.

Sist oppdatert

Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse som gjennomføres for organisasjonen Lederne av kunnskapssenteret De Facto, og tar for seg arbeidsforhold knyttet til norske mellomledere. rets undersøkelse går i dybden på omorganiseringsprosesser og det som kalles hard HR, og avdekker at systemene er i ferd med å true den norske arbeidslivsmodellen. Særlig fokus er det på hvordan hard HR har påvirket en bedrift som Posten.

– Hard HR er en styringstrend som sprer seg i norsk arbeidsliv, både i privat og offentlig sektor. Dette styringssystemet umyndiggjør mellomledere og fjerner alle muligheter for dialog og innspill fra de ansatte. Ansatte blir lønnet og belønnet etter skjønn og må ukritisk følge det etikksynet toppledelsen til enhver tid måtte ha, sier Jan Olav Brekke, forbundsleder i Lederne.

– Finnes ingen snarvei
Over 2600 mellomledere deltok i årets Norsk Ledelsesbarometer, og 53 prosent av disse melder om omorganiseringsprosesser som har påvirket arbeidsmiljøet negativt. To av fem oppgir at de har mindre frihet enn før til å bestemme hvordan de skal utføre eget arbeid, og halvparten melder at deres virksomhet er mer opptatt av styring enn ledelse.

– Omverden forandrer seg og en organisasjon er nødt til å være dynamisk for å være konkurransedyktig, men det er uhyre viktig at endringer gjennomføres i tråd med de prinsippene vi har i den norske modellen. Det kan det gå veldig galt når toppledere prøver å ta snarveier, advarer Brekke.

Hindrer utvikling
Bård Kuvaas, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon på BI, forteller at individuell målstyring, som en en del av ideologien bak hard HR, er et komplisert styringsverktøy, og understreker at når målene blir absolutte blir de direkte hindrende for utvikling, motivasjon og bruk av kompetanse.

– Når du setter absolutte mål, der for eksempel sju er optimalt, åtte er for mye og seks for lite, hindrer du arbeidstakerne dine i å utvikle sin kompetanse. Du tar heller ikke høyde for at uventede ting kan skje som kan være viktigere enn å oppfylle målet. På den måten reduserer du arbeidstakere til forhåndsprogrammerte roboter, sier professoren.

Han legger til at målstyringen som regel baserer seg på feil premisser. – Ofte blir det for mange mål, og i tillegg kan målene vise seg å være motstridende. Som regel er det også helt feil ting man måler på, fordi de verdiene som virkelig teller er det vanskelig å sette mål på, sier Kuvaas.

Hard HR i politiet og Posten
I rapporten kommer det fram at fleksibel målstyring, hard HR og LEAN-prosesser, har vært med på å skape frykt og bryte ned arbeidsmiljøet i Posten. Dette underbygges av Gjørv-kommisjonens rapport etter 22. juli av styringssystemene som blir brukt også i politiet.

– Gjennom Ledelsesbarometeret og Gjørv-kommisjonens rapport har vi fått to grove eksempler på fryktkultur og pulverisering av ansvar. Dette har skjedd i to store statlige organisasjoner, men vi vet at disse ledelsesmodellene har fått fotfeste også i det private næringsliv, sier Brekke.

Forbundslederen går langt i å legge skylden for utviklingen på de store internasjonale konsulentselskapene. Vi vet at dette med hard HR og individuell målstyring kommer fra USA, og at disse verktøyene blir innkjøpt og ukritisk implementert i mange norske selskaper, ofte til en dyr penge, sier Brekke.
(Pressenytt)

Dette er saken

  • Norsk Ledelsesbarometer er gjennomført av kunnskapssenteret De Facto på vegne av organisasjonen Lederne. Rapporten avdekker at 53 prosent av norske ledere mener omstillingsprosesser påvirker arbeidsmiljøet negativt.
  • Norsk Ledelsesbarometer 2012 avdekker at hard HR er på fremmarsj i norsk arbeidsliv. Med hard HR blir ledere evaluert ikke bare etter hva de oppnår, men også hvordan de når målet og får karakterer deretter. Arbeidsprosesser kan bli karaktersatt og tidsstyrt til minste detalj. Hva slags væremåte og verdigrunnlag den enkelte mellomleder skal følge bestemmes, uten medinnflytelse fra de som måles, av toppledelsen. Lønn og karrieremuligheter avgjøres av hvor dyktig man er på å etterleve toppledelsens verdier, og de som sier seg uenig med beslutninger, scorer dermed dårlig på mål om verdigrunnlag. Rapporten viser at styringssystemene knyttet til hard HR gjør at mange føler seg kneblet og redd for å komme med innvendinger mot beslutninger som tas av ledelsen, til tross for at de sitter på bedre viten.
  • 49 prosent av mellomledere mener deres roller som ledere er i endring og oppgir at det i deres virksomhet er mer fokus på styring enn ledelse.
  • Mange av de nye verktøyene knyttet til omstillingsprosesser og ledelsesstrategi blir av norske selskaper kostbart innkjøpt og innført via internasjonale konsulentselskaper.

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012

Lederne om strategisk/hard HR

  • Ifølge Ledernes forskning representerer HR-modellene et annet syn på ledelse enn det som har vært tradisjonen i norske bedrifter.
  • Den viktigste funksjonen i hard HR sies å være at den skal samle informasjon for å danne grunnlag for viktige strategiske beslutninger.
  • Ifølge Ledernes forskning fungerer imidlertid hard HR som disiplinerende systemer for de ansatte. Ansatte skal kartlegge og kartlegges, holdninger og atferd regnes inn som kompetanse.
  • I motsetning til strategisk/hard HR har Den norske modellen et tettere forhold til og samarbeid med bedriftens ansatte og de tillitsvalgte. Dette er en bedriftstradisjon som gjenspeiles i norsk lovverk på området, som for eksempel arbeidsmiljøloven.
  • Mer informasjon på www.lederne.no/ledelsesbarometer.

Om Norsk Ledelsesbarometer 2012:

  • Norsk Ledelsesbarometer 2012 er en rapport som er gjennomført av kunnskapssenteret De Facto på vegne av organisasjonen Lederne. Ledelsesbarometeret er gjennomført for femte år på rad og har til hensikt å kartlegge arbeidsforholdene til norske mellomledere. Ledelsesbarometeret har tidligere år skapt oppsikt i media på grunn av sine avsløringer og funn.
  • Respondentene i undersøkelsen er mellomledere og tillitsvalgte som er medlemmer av organisasjonen Lederne. I tillegg er det i år blitt gjennomført dybdeintervjuer med ledere fra Posten og en anonymisert privat bedrift.

Kilde: Norsk Ledelsesbarometer 2012

Kontaktpersoner:

  • Lederne, forbundsleder Jan Olav Brekke, mobil 982 88 861, epost jan@lederne.no.
  • Lederne, nestleder Tor Hæhre, mobil 982 88 859, epost tor@lederne.no.
  • Lederne, kommunikasjonsleder, Sverre Simen Hov, mobil 915 95 055, epost sverre@lederne.no.
  • De Facto kunnskapssenter for fagbevegelsen, forsker Bitten Nordrik, mobil 970 46 843, epost bitten.nordrik@de-facto.no.