– Ledere må være forberedt på varsling

Lisa Wade

Erfaren leder- og organisasjonsutvikler. Står bak flere bøker om ledelse og medarbeiderskap, samt arbeidslivs-podcasten "Snakk om jobb!".

Organisasjonsutvikler Lisa Wade (56) har over 20 års erfaring som rådgiver innen leder- og organisasjonsutvikling, har skrevet fire bøker om ledelse og medarbeiderskap, og står bak arbeidslivs-podcasten «Snakk om jobb!», der flere episoder er viet varsling.

Hun mener ledere bør være forberedt på at de selv kan bli varslet om og bli beskyldt for trakassering.

– Kunnskap om varsling er å regne som obligatorisk for alle ledere. Disse sakene er smertefulle for alle involverte og kan føre til store produksjonstap i organisasjonen. Det er derfor avgjørende at ledere har grunnleggende ferdigheter i hva et varsel er, og hvordan det bør behandles.

Kunnskap om varsling er å regne som obligatorisk for alle ledere.

del

Ifølge Wade må ledere forstå at enkelte medarbeidere kan oppfatte utøvelse av ledelse som trakassering. Hun oppfordrer ledere til å være lydhøre for alle signaler som går i den retningen, og mener at de ellers risikerer å bli varslet på – og i mange tilfeller miste jobben.

 Som et resultat av sitt engasjement for varslingsproblematikken, har Wade utviklet et førstehjelpskurs innen ledelse og varsling, delvis i samarbeid med arbeidsrettsadvokater og HR-ledere. ­

– Samtlige melder om en stor økning i beskyldninger om trakassering, fryktkultur og uforsvarlig arbeidsmiljø. Det anslås at rundt 70-80 prosent av varslingssakene handler om påståtte brudd på arbeidsmiljøloven, forteller Wade.

– De fleste varslingssakene viser seg imidlertid å ikke være brudd på arbeidsmiljøloven, men dårlig samspill eller uklok ledelse. Før den konklusjonen trekkes, kan saken ha ført til stor skade både for varsleren, den omvarslede og resten av organisasjonen, fortsetter hun.

Anonyme varsler

Wade forteller at anonyme varsler om ledere ikke er uvanlig.

– Det oppleves for de fleste ledere som sjokkerende og svært ubehagelig. Arbeidsgiver er pliktig til å undersøke alle varsler, og det kan ta tid. Noen bruker ekstern hjelp og setter i gang en såkalt faktaundersøkelse, utført av mer eller mindre kvalifiserte fagpersoner.

– Det oppstår rykter og fronter i organisasjonen, iblant også medieomtale. Både varsleren og den omvarslede lederen blir sykemeldt. Situasjonen får lederen til å føle seg maktesløs og skamfull, og som et resultat av dette aksepterer han eller hun en sluttpakke og forsvinner stille ut. Selv i de tilfellene der undersøkelsen viser at det egentlig ikke har skjedd noe kritikkverdig, forklarer hun.

Ifølge Wade føler mange ledere seg nærmest rettsløse i denne prosessen.

En skriftlig faktaundersøkelse kan være unyansert og kan oppleves som tøff.

del

– En skriftlig faktaundersøkelse kan være unyansert og det kan oppleves som tøft. Å søke ny jobb etter å ha vært gjennom en slik runde, er ikke enkelt. Det er en av grunnene til at ledere etter en varsling bør avstå fra å legge seg flat, ta en sluttpakke og gå, sier Wade.

– På sikt kan det hende det er bedre å stå i jobben, vente på konklusjonen og prøve å lære noe av det som har skjedd. Lederens overordnede må også sørge for å gi støtte til den omvarslede lederen og ha jevnlig kontakt hvis vedkommende er sykemeldt.

Lite kunnskap om varsling

Wade slår fast at forskning omkring varslingssaker i stor grad har handlet om varsleren, og at kunnskapen om den som får et varsel mot seg – i mange tilfeller lederen – er mangelfull.

– Mangelen på forskning om den det varsles om, gjør at vi havner i et klassisk «David og Goliat»-scenario. Det er alltid sjefen som er Goliat og medarbeideren som er David. Jeg mener det faktisk ikke alltid er så enkelt.

Hun tar en tenkepause og fortsetter: – Ikke alle medarbeidere vet hva styringsretten innebærer. Ikke alle ledere heller. Generelt tror jeg flere arbeidsplasser bør bruke tid på å avklare forventninger og bli enige om spilleregler.

Ikke alle medarbeidere vet hva styringsretten innebærer. Ikke alle ledere heller. Flere arbeidsplasser bør bruke tid på å avklare forventninger og bli enige om spilleregler.

del

– Videre må både ledere og medarbeidere innse at konflikt oppstår i alle menneskelige relasjoner. Selvsagt er ikke alle ledere like veloverveide og fornuftige 8 timer om dagen, fem dager i uken. Men det er viktig å huske at man kan være krass eller håndtere en situasjon med en medarbeider uklokt, uten at det betyr at det er trakassering og brudd på arbeidsmiljøloven.

Wade oppfordrer til å heller rette fokuset mot å lære oss å håndtere uenighet på en konstruktiv måte, og bli flinkere til å gi og ta imot tilbakemeldinger. Hun mener at varslingsinstituttet både er viktig og nødvendig, men at det ikke bør være det første en medarbeider tyr til.

– Det må vi kommunisere til dem, legger hun til.

Typiske fallgruver

I tillegg til å være forberedt på at man selv kan utsettes for varsling, understreker hun at ledere bør sette seg inn i organisasjonens varslingsregler, slik at de lettere kan håndtere slike saker hvis de mottar et varsel på en av sine medarbeidere.

– De må vite litt om hva de skal gjøre og hva de absolutt ikke skal gjøre. To typiske fallgruver er at man ikke gjør noe i det hele tatt og håper at det skal gå over – eller at man gjør altfor mye.

– Det sistnevnte handler om å innkalle advokater og gå rett i kampmodus. Da blåser du opp en sak som kanskje kunne vært løst gjennom dialog.  Grunnleggende kunnskap om jus, psykologi og kommunikasjon i et varslingsforløp er en klar fordel.

Les om Ledernes medlemsfordeler her

Meld deg inn i Lederne