Mellomledere behøves – i mange roller

De fleste mellomledere vil nok hevde at man umulig kan ha fulgt med i tiden om man tror at mellomlederne ensidig driver med kontroll av arbeidsstrømmer som sin mest vesentlige oppgave.

Arbeidslivet har vært og er løpende i store endringsfaser. Selvfølgelig kan innholdet i mellomlederrollen være ganske differensiert. I noen segmenter og bransjer som er underlagt høy grad av sikkerhet, detaljerte forskrifter og andre omfattende reguleringer vil nok mellomlederen ha noen kontrollfunksjoner gjennom delegering fra overordnet ledelse.

Dyktige mellomledere har et bredt spekter av roller ved å være inspiratorer, coacher og kulturformidlere. De er viktige nøkkelpersoner ved implementering og forståelse av overordnede strategier, og de bidrar til samordning av de riktige ressursene for å løse de fleste oppgaver. Det er som oftest mellomlederne som har kunnskap om hvem som sitter med den riktige kompetansen for å løse spesielt utfordrende oppgaver.

En annen viktig rolle for mellomlederne er å være en nødvendig motvekt til de uformelle lederne og personligheter som noen ganger kan utfordre gjeldende systemer og ledere unødig, og bli et forstyrrende element både for drift og øvrige medarbeidere.

Til fordel for organisasjonskulturen er det en viktig oppgave for mellomlederen å kunne se medarbeideren. Å bli sett og verdsatt dekker de fleste menneskers umettelige behov, som igjen får de til å yte sitt beste og utvikle seg. Arbeidslivet vil fortsatt trenge mellomledere som leder mennesker gjennom å være tillitsskapende og tydelig.

Joda, såkalt selvledelse er kanskje noe undervurdert, og i disse tider er det mange som har blitt egenskolert i selvledelse gjennom lange perioder på hjemmekontor. Hvis vi imidlertid tror at selvledelse fullt og helt kan erstatte mellomlederen, så sier vi samtidig at vi ikke trenger oppfølging og oppmerksomhet fra arbeidsgiver og dennes representanter. I ganske små bedriftsenheter vil nok øverste leder med ledig tid og kapasitet kunne ivareta denne funksjonen, men som regel er det mellomlederen som må utføre dette.

Tidligere SAS-sjef Janne Carlzon kalte mellomledernivået i SAS på begynnelsen av 80-tallet for «Rockwool»-sjiktet. Han prøve å illustrere at viktig informasjon både opp- og nedover i organisasjonen ble stoppet på mellomledernivået. Dette bidro til brems av kreativitet hos de medarbeiderne som møtte kunden, og til feilprioriteringer og lite gjennomtenkte satsinger fra overordnet ledelse. Man må imidlertid forstå at dette i stor grad var en historisk betinget frykt-situasjon for å miste sin stilling, forøvrig også skapt av den tidligere overordnede ledelseskulturen. Mellomlederne benyttet seg av de fullmaktene de hadde for å beskytte sin rolle.

Selv om SAS fokuserte mye på «sannhetens øyeblikk» der den som møtte kunden fikk vide fullmakter til å ta beslutninger og ikke behøvde å spørre sin nærmeste (mellom-)leder, så ga den store endringen i SAS etterhvert et løft og gode utfordringer også for mellomlederne.