Leder eller kontrollsjef?

«Hanne» er ansatt i et velkjent norsk konsern, og valgte for få år siden å søke seg til en annen del av virksomheten, fortsatt i en stabsfunksjon. «Karin» er en stor kapasitet på sitt fagfelt, og en ettertraktet foredragsholder innenfor helsesektoren. Hun søkte seg fra et sykehus til et annet. Begge trives godt i ny jobb. Det gjorde de også før ny leder kom på banen, og kontroll og rigiditet begynte å prege hverdagen slik de opplevde den.

 

Vi fikk fort oppleve at hun var ekstremt glad i alt som kunne måles og telles.

«Karin»

del

 

-Vi var en avdeling med ulike fagfolk med høy grad av autonomi, og arbeidsmiljøet var godt. Jeg var med da vår nye leder ble intervjuet, og reagerte på at hun allerede da ga uttrykk for at hun var veldig glad i skjemaer og struktur. At det var så viktig for henne å signalisere gjorde meg skeptisk. Jeg var ikke tilhenger av ansettelsen, forteller «Karin».

Men klinikkledelsen valgt henne, og fra første dag kom behovet for sterk kontroll til syne.

-Hun tok det for gitt at vår frihet til å styre egen arbeidsdag betød at vi sluntret unna. Vi fikk fort oppleve at hun var ekstremt glad i alt som kunne måles og telles. Arbeidsdagen var fra 08.00 til 15.30 – uansett om det ga dårligere utnyttelse av vår kapasitet, utdyper «Karin». Hun opplevde rett og slett at hun ikke fikk lov til å gjøre en best mulig innsats, en innsats hun fikk svært gode tilbakemeldinger på fra både pasienter og kolleger.

Mister initiativ

Martinsen, som leder Institutt for ledelse og organisasjon på BI, beskriver en kontrollorientert leder som en som er mest opptatt av å avdekke, telle og huske avvik. Det er viktig å understreke at hans uttalelser her er generelle, og ikke knyttet direkte til det «Hanne» og «Karin» forteller.

-Etter hvert vil en slik leder få fulltidsjobb med å instruere, fordi medarbeiderne blir redde for å gjøre feil, og mister initiativ. Det er også en stor feil som gjøres av ledere som drives av et kontrollbehov, at de tror autonomi fører til juks. Det er dumt å basere egen ledelsesstil på de få i samfunnet som juger, stjeler og skulker. De fleste medarbeidere vil da føle seg mistenkeliggjort og miste tilliten til lederen.

Selvstendighet

Når det er sagt, mener han ikke at lederen på noen måte er overflødig når medarbeiderne har høy grad av autonomi.

-Autonomi betyr jo ikke at medarbeiderne gjør akkurat som de vil, men at de har muligheten til å gjøre valg i løpet av arbeidsdagen. Slik blir jobben meningsfylt og de får brukt sin kompetanse. Men det er lederens jobb å koordinere og prioritere hva arbeidsoppgavene er. Det er også en viktig lederoppgave å legge til rette for at medarbeiderne utvikler selvstendigheten sin.

Martinsen understreker at det er velkjent fra motivasjonspsykologien at det å ha valg oppleves som meningsfylt, og fører til større innsats og bedre resultater.

-Hvis man definerer ledelse som å påvirke medarbeiderne i retning måloppnåelse, betyr det i praksis at ledere må kjenne til prinsippene i motivasjonspsykologien. Det bærende der er autonomi og behovet for en opplevelse av å være kompetent, sier Martinsen.

Full kontroll

«Hanne» opplevde at hennes leder ønsket seg selvgående medarbeidere, men at han selv motarbeidet dette . Han kritiserte mye, ga umulige oppdrag og var svært vanskelig å komme i dialog med:

-Han kunne for eksempel forlange at et arbeid skulle være ferdig til morgenen etter, samtidig som timeplanen min var helt full av andre viktige oppgaver han hadde bestilt. Han forventet at jeg skulle fikse det, uten å ha noen formening om hvordan det skulle la seg gjøre. Det var ifølge ham mitt problem, ikke hans. Enkelt og greit – for ham.

«Hanne» opplevde at det var umulig å nå fram til lederen sin. Hun er alene med et barn, det visste han godt, og at det gjorde det vanskelig for henne å jobbe overtid på noen timers varsel. Hun savnet også generelt autonomi i arbeidshverdagen.

-Jeg forsøkte flere ganger å snakke med ham, for å finne ut av hvordan vi kunne jobbe bedre sammen. Da jeg sa at jeg trengte å ha både ansvar og myndighet for å kunne utføre jobben min, svarte han bare at det var da slik han jobbet. Han  forsto ikke problemet. Det hører med til historien at jeg hadde et ansvarsområde han ikke kan så mye om, forteller hun.

 

Jeg fikk også timer hos psykolog gjennom jobben. Trakassering, angst og depresjon - opplevelsene og reaksjonene mine fikk navn.

«Hanne»

del

 

Destruktiv ledelse

Hun utviklet etter hvert en stor usikkerhet, og ble redd for lederens reaksjoner. Han ga aldri ros, kommuniserte svært knapt og «Hanne» skjønte etter hvert at hun aldri ville få hans anerkjennelse.

-Jeg oppsøkte en intern coach, det fungerte mest som trøst. Jeg fikk også timer hos psykolog gjennom jobben. Trakassering, angst og depresjon – opplevelsene og reaksjonene mine fikk navn. Jeg opplevde også støtte fra fagforeningen, men det var vanskelig å gjøre noe med lederen så lenge det ikke fantes skriftlige bevis. Stønning, sukking, himling med øynene, muntlige avtaler – alt sammen er vanskelig å bevise, forteller hun.

Destruktiv ledelse som fører til usikkerhet, mangel på motivasjon, og i verste fall frykt, kan være knyttet opp mot personlighetstrekk.

-Personligheten har mye å si for utøvelse av lederrollen. Narsissistiske trekk er ofte framtredende hos ledere som fungerer dårlig overfor medarbeiderne. De kan gjøre en god jobb på noen områder, og for eksempel være visjonære, men de kan samtidig «gå over lik» for å få det som de vil. Det må foreligge en evne til empati hos ledere for at de skal lykkes ordentlig, sier Martinsen. Han hevder han har til gode å se et eneste forskningsresultat som viser at relasjonell ledelse har negativ effekt.

Trenger spillerom

Et stort behov for kontroll kan også være styrt av at lederen er svært opptatt av «orden i sysakene», uten å ha spesielt lite empati.

-Noen er svært planmessige og grundige, men det kan også virke demotiverende. Det er viktig at en leder stiller seg spørsmålet: Hvordan virker jeg på andre?, kommenterer Martinsen.

Det er selvfølgelig også forskjell på arbeidstakere og type arbeidsoppgaver. Godt utdannede, slik som «Hanne» og «Karin», med ønske om og evne til å lede seg selv, trenger ledere som gir dem mulighet til å få mest mulig ut av egen kompetanse. Da må de ha et spillerom. Derfor må både medarbeidere og ledere stille seg noen spørsmål: Er jeg den rette her? Er det rom for meg? Er det her jeg får brukt meg selv best?

Utviklingsorientert

Ifølge Martinsen viser forskning at utviklingsorientert ledelse er mest effektiv, og den kan sammenfattes i tre punkter, med forklarende stikkord til:

• Endringsorientering (nyhetssøkende atferd, omgivelsesorientering, visjon, inspirere)
• Oppgaveorientering (målbevisst, oppfølgende, konfronterende, evaluerende, dominant)
• Relasjonsorientering (oppmerksomhet mot medarbeider, støtte utvikling, støtte mestringsopplevelse, stimulere til samarbeid, belønne)

-Den beste formen for ledelse er å ha et repertoar i lederrollen, som brukes balansert. All forskning til nå tyder på at man bør legge hovedvekt på relasjonsorientert og endringsorientert ledelse. Oppgaveorientert ledelse vil kunne ha en funksjon, men avhengig av organisasjonstype, forklarer Martinsen.

 

Vil du ikke medarbeiderne dine vel, hjelper det ikke med høy utdanning innen både medisin og ledelse, som min leder hadde.

«Karin»

del

 

Helsefarlig

«Karin» setter stor pris på at det blir satt søkelys på kontrollorientert ledelse:

-Man blir syk av det. Vil du ikke medarbeiderne dine vel, hjelper det ikke med høy utdanning innen både medisin og ledelse, som min leder hadde. Da hun begynte, satte hun straks i gang med endringer, uten først å gjøre seg kjent med oss, våre fagfelt eller hvorfor vi jobbet slik vi gjorde. Jeg tok for eksempel imot pasienter utover ettermiddagene når det var behov for det, i stedet for å ha kontortid i jula og påsken – rett og slett for å jobbe når pasientene kunne komme til meg. Lederen min forlagte at jeg skulle holde meg strengt til arbeidstiden, uavhengig av om jeg hadde pasienter eller ikke. Det opplevdes jo ikke særlig produktivt eller pasientorientert. Dersom en av mine utenbys pasienter var på sykehuset i et annet ærend, mente jeg også at det var hensiktsmessig å ta vedkommende inn til meg samme dag, selv om klokka hadde passert 15.30. På den måten slapp pasienten å reise to ganger. Men det fikk jeg ikke lov til. Lederen min kunne sende meg en e-post fem over halv fire for å minne meg om at arbeidsdagen var over.

Ble verneombud

Etter hvert ble flere og flere sykmeldt i avdelingen, og «Karin» overtok som verneombud etter at en annen ikke orket mer:

-Da gikk jeg til lederen vår i håp om å få henne til å forstå alvoret. Jeg sa rett ut at mine kolleger ble sykmeldt på grunn av hennes ledelsesstil, og at vi var redd henne. Da svarte hun: «Redd meg? Det er da ikke dødsstraff her i landet!». Vi prøvde virkelig, og sendte også en bekymringsmelding til hennes leder. Etter det kom det i gang et partsamarbeid med meg, en tillitsvalgt og ledelsen.

 

Elsket jobben

Hun fikk en sentral rolle i forsøkene på å bedre forhodene, og opplevde også å bli forsøkt truet til taushet.

-Jeg har et stort nettverk, og var ikke redd for å miste jobben. Mange av kollegene mine var reddere. Jeg våget, men ble skikkelig kjørt og sliten. Jeg elsket jobben min, men ble veldig stresset av situasjonen i avdelingen. Da jeg fikk et annet jobbtilbud og sa opp, var det bare på grunn av henne.  Og da jeg fortalte klinikkledelsen om den nye jobben, tilbød de meg samtale mellom meg, min leder og hennes leder en gang i uka. Det hadde jeg ingen tro på, forteller «Karin». Lederen hennes ga klart uttrykk for at hun ikke hadde noe å beklage, og ikke angret noe på egen oppførsel.

-Det er nå over et år siden jeg skiftet jobb, og jeg har full fleksibilitet i samme type stilling. Det fører til at jeg får hjulpet flere pasienter, og jeg har det mye bedre. Det gjelder familien min også. En slik leder påvirker alle, også barna mine, fordi jeg hadde det vondt, understreker «Karin».

Kultur og verdier

Tone S.  Ringstad jobber i Values@Work, et konsulentselskap som kartlegger og utvikler kultur i bedrifter og organisasjoner. De blir gjerne invitert inn av ledelsen for å identifisere hvilken kultur som faktisk finnes, identifisere kulturelle gap, og hjelpe til med å bygge en felles ønsket kultur. De var også involvert i historien «Karin» forteller her, men Ringstad kommenterer ikke den spesifikke saken.

-Kultur er komplekst, ikke så lett å se og dermed vanskelig å definere. Det blir mye synsing og ønsketenkning. Som leder har du ansvar for å bygge den kulturen som trengs for det oppdraget dere har fått. Da må du ha kontroll på hvordan folk etterlever de ønskede verdiene og kulturen.  Mange ledere er ikke så godt trent i å forholde seg til verdier, men det er viktig å jobbe ordentlig med det. Generelt kan jeg si at mange leger er gode til å jobbe i team, men mange må også bli flinkere til å prestere i, og være med og utvikle, gode team. Helsesektoren er kompleks, og historisk har legene hatt stor makt. Nå er det tverrfaglighet og relasjoner som er viktigere enn autonomi og hierarki, mener hun.

 

Utfordringene kan ligge både hos ledelsen, medarbeiderne og begge parter.

Tone S. Ringstad

del

 

Egne verktøy

Values@Work setter seg godt inn i strategien til oppdragsgiveren, bruker egne verktøy til å kartlegge utfordringene i virksomheten, i tillegg til å intervjue ledere og andre nøkkelpersoner.

-Det vi vet er at 80 prosent av de verdiene ledergruppa prioriterer, også prioriteres av resten av organisasjonen. Vi føler oss trygge på at sannheten kommer fram, fordi vi har gode verktøy som avdekker verdiene som ligger bak utsagnene, som vi også sjekker av med dem det gjelder, forklarer Ringstad.

Hun har erfart at det er mye ubevissthet rundt kultur, og mange tror det er umulig å endre en kultur. Men det kan og bør gjøres, særlig i en endringsfase.

-Utfordringene kan ligge både hos ledelsen, medarbeiderne og begge parter. Når en ny leder kommer på banen, med andre verdiprioriteringer, kan det være vanskelig å få medarbeiderne med, særlig hvis det er en tilfeldig kultur som råder.  Vi jobber mye med teamene for å utvikle kulturen sammen, forteller Ringstad.

Viktig med tydelighet

Dersom kulturen er tilfeldig, må det ifølge Ringstad jobbes godt med tydelighet rundt mål og strategi.

-Det er ellers lett for medarbeidere å stille seg spørsmålet: Hvorfor skal vi gjøre dette? Vi har det jo så fint nå. Men hvis teamet ikke når resultatene sine må lederen skape en nødvendig endring. Hver enkelt må da være villig til å reprioritere. Hvis du ikke kan være med på det som besluttes, blir det vanskelig å bli i organisasjonen, sier Ringstad.

Våre to case opplevde nok fra sine ståsteder at det ble deres ansvar alene å reprioritere. De sluttet begge to, fordi de ønsket å gjøre en god jobb, og opplevde at det ikke var rom for det. Man kan si de tok ansvar for seg selv. Og de prøvde å gjøre forholdene bedre før de måtte kaste inn håndkleet av hensyn til egen velferd.