Rollemodell: Illustrasjon av evolusjonen. Fem mennesker med rollemodellen som den fremste på høyre side av bildet.
ETIKK I ARBEIDSLIVET

Er du en god rollemodell?

Innsats mot lyssky virksomhet, regelverk mot trakassering, og positive verdier nedfelt i et dokument. Alt dette handler om etikk i arbeidslivet. Men det som virkelig setter standarden er kontinuerlig innsats og gode rollemodeller.

Tekst
Anne Wennberg
Foto
Hampus Lundgren (illustrasjoner)

De aller fleste virksomheter har etiske retningslinjer, og det er ikke vanskelig å forstå hvorfor. Vi mennesker handler ikke alltid som vi burde, men gode verdier og føringer kan hjelpe oss til å gjøre det rette og sette noen grenser. Strategen Henriette Grønn er ikke i tvil om hva som betyr aller mest: den gode rollemodellen.

-At en leder går foran med gode holdninger og atferd hjelper andre til å ta gode valg, og har stor betydning i en virksomhet. Det gjelder ikke minst topplederen, som øverste rollemodell. Hennes eller hans atferd, på godt og vondt, sprer seg som ild i tørt gress.

Integritet

Henriette Grønn bistår Lederne i en periode for administrativt å lede det pågående strategiarbeidet i organisasjonen. Hun har lang ledererfaring, og har vært kombinert leder og konsulent i næringslivet siden 2011. I 2015 startet hun selskapet Business is Personal, for å bistå toppledere på prosjektbasis og også leie seg selv ut som leder i perioder når kunden har behov. Hun har vært innom flere bransjer, og de faglige nisjene hennes er ledelse, strategi og kommunikasjon. Av utdanning er Henriette jurist, hun har en Master of Business Administration (MBA) og mellomfag i psykologi.

-Integritet er viktig for meg, å være hel ved. Jeg har selv byttet jobb for å ta vare integriteten min.

Vi byr på godt stoff om ledelse

Meld deg på nyhetsbrevet vårt her!

Hun kan kompromisse og forhandle om det meste, men ikke verdier og tillit.

-Har du integritet, lar du være å gjøre det du vet er galt – uavhengig av om du risikerer å bli tatt eller ikke. Som leder har du også et særlig ansvar for å følge opp dårlig atferd. Det krever mot og tydelighet. Dessverre er vi ofte konfliktsky, og når vi ikke sier fra om dårlig atferd, blir vi en del av problemet. Vi kan ikke i det ene øyeblikket snakke om flotte verdier og i det neste akseptere det motsatte. Det er den faktiske atferden som blir retningsgivende, ikke hva som står på et papir eller predikeres. Som leder er du en rollemodell, uansett om du vil det eller ikke. Folk rundt deg ser hen til hva du gjør, mener hun.

 

Å ha positive verdier som etterleves, blir et konkurransefortrinn.

Henriette Grønn

 

Unge stiller krav

I noen virksomheter kan det være en stor utfordring å endre, også når det gjelder atferdsverdier.

-«Vi har alltid gjort det sånn her» er dyre ord for næringslivet. . Unge mennesker i dag er mye mer opptatt av mening enn før. De tiltrekkes av selskaper som står for noe, som vil gjøre en forskjell i samfunnet utover å bare tjene penger. Å ha positive verdier som etterleves, blir et konkurransefortrinn, mener Henriette Grønn.

De gode verdiene kommer ikke av seg selv. Det må gjøres et godt stykke arbeid med å finne dem, og det må gjøres i fellesskap, understreker hun:

-De ansatte må involveres, for alle virksomhetskulturer er unike. Og ingen kjenner hvor skoen trykker bedre enn de som jobber der. Hva kjennetegner vår kultur? Hva er viktigst for oss? Hva må vi slutte med? Hva må vi gjøre mer av? I Lederne har vi jobbet oss fram til tre verdier: tydelig, inkluderende og troverdig. Og de må fylles med innhold og tas eierskap til, så de  ikke bare står der som fine ord på veggen.

En ting er å finne de gode verdiene, en annen ting er å etterleve dem, og evaluere jevnlig hvordan det går: Hva får vi til? Hva får vi ikke til, og hvorfor?

-Verdiene må brukes hver dag! De må være tema i hverdagen, på allmøter og i utviklingssamtaler. Den enkelte må ta dem inn over seg, og vi må minne hverandre på å etterleve dem. Eksempelvis i Lederne må vi stille oss dette spørsmålet hele tiden: Er atferden eller beslutningen inkluderende, tydelig og troverdig? Hvis ikke, må vi korrigere atferden eller beslutningen så den blir i tråd med verdiene. I dette utviklingsarbeidet er topplederen veldig viktig. Når det skal skapes nye vaner eller bygges ny kultur må lederen ta ansvar og gå foran som den viktige rollemodellen han eller hun er. Faktisk må alle ta et lederansvar, uansett formell lederstilling eller ikke. Vi kan ikke skylde på andre for vår egen uetiske oppførsel, understreker Henriette Grønn.

Rollemodell: En blid kvinne med utslått hår og mørk blazer ser rett i kameraet.

Det er viktig at lederen også er en god rollemodell.

Rekruttere en rollemodell

Mange selskaper kan bli mye mer bevisste på å ansette gode rollemodeller. Hvor vanlig er det å snakke om etikk og verdier i jobbintervjuer? Og hvem tenker på det når man skal identifisere hva slags søkere man vil ha?

-Hva ville det ikke gjort å stille flere spørsmål knyttet til verdier og atferd allerede i rekrutteringsarbeidet? Gjerne ved bruk av et etisk dilemma. Fagkompetanse har altfor stor vekt i norske lederansettelser. Vi forfremmer de faglig dyktige, uten særlig vekt på om de også er egnet eller motiverte til å bli gode ledere for andre. En CV er vel og bra, og tilstrekkelig fagkompetanse er selvsagt en forutsetning, men enda viktigere er dine rollemodellegenskaper som leder. De samfunnsøkonomiske konsekvenser av god og dårlig ledelse er enorme. Jeg forbauses fortsatt over hvor lite vekt vi legger på holdning og rollemodellatferd ved ansettelser. Det har kostet mange virksomheter dyrt i ettertid, mener Henriette.

Skal man lykkes må verdiene gjennomsyre virksomheten, og rollemodellene må være klar over det ansvaret de har.

-Vi må ha noen konkrete, korte og relevante etiske retningslinjer i bunn, så folk husker dem, og de må være tilpasset den enkelte virksomheten. Men de må følges opp av faktisk rollemodellatferd og gis innhold i det daglige, ellers er de bare et papir i en skuff og glemmes, slår Henriette Grønn fast.

Tre elementer

Øyvind Kvalnes er utdannet filosof og jobber som førsteamanuensis ved institutt for ledelse og organisasjon på BI. Han holder kurs, foredrag og seminarer om emner som etikk og verdier, kommunikasjon og ledelse. For ham er det tre elementer som er viktige i arbeidet med etikk og verdier i arbeidslivet:

-For det første er det etikkens verktøy. Alle trenger å ha noen verktøy når situasjoner oppstår. Det handler om å kunne stå i krevende situasjoner. Da trenger man å jobbe med dilemmaer som er relevante for virksomheten. Det gjelder å trene på å tenke høyt sammen, og utvikle et felles språk.

Det andre elementet, ytringsklima, handler om takhøyde og hvor åpen kulturen er:

-Hvor vanskelig er det å ta opp ting med kolleger eller egen leder? Vil du bli straffet eller ignorert om du tar opp noe problematisk? Det er et lederansvar å legge til rette for et godt ytringsklima, og gi støtte og ros til de som kommer med motforestillinger. Hvis lederen tar tak, og løfter fram den som tør å si fra, er det et godt signal. Det handler om hvem som blir helter i en organisasjon.

Det tredje elementet er moralpsykologi. Det er kunnskapen om hva som gjør at noen oppfører seg bra eller mindre bra:

-Det handler faktisk mindre om personlighet, og mer om situasjonen i kombinasjon med systemet når noe går galt. Sammen med en islandsk kollega gjorde jeg en studie av hva som faktisk skjedde da den islandske økonomien gikk over styr for noen år siden. Den viser at systemet faktisk la opp til risikofylt atferd.

 

Ledelsen må invitere til å tenke høyt sammen, og alle må være med på å lage reglene.

Øyvind Kvalnes

 

Hva skjedde i VW?

Det betyr jo ikke at dårlig atferd kan unnskyldes, men det viser at mange kan komme til å ta dårlige avgjørelser når forholdene innbyr til det.

-Det er selvfølgelig en sammenheng mellom ytringsklima og moralpsykologi. Er det noen som tar til motmæle når den moralpsykologien blir utfordret? Jeg og mange andre forskere er veldig nysgjerrige på hva som skjedde i VW da flere av deres mest populære bilmodeller hadde fått programvare som pyntet på resultatene i utslippstester. Hvem visste? Hvem burde ha sagt fra?, spør Kvalnes.

Så hvordan kan man, etter Øyvind Kvalnes’ mening, bygge opp en god kultur?

-Jeg mener vi bør ha en styrkebasert tilnærming. Da må man spørre seg: Når er vi på vårt beste? Og fortelle de gode historiene om når vi gjorde noe ekstraordinært bra. Etiske retningslinjer må til, men de må være ganske kortfattet. Blir de veldig omfattende og detaljerte, kan man tenke at det som ikke står der er greit.

Rollemodell: Nærbilde av en kvinne som snakker lavt med hånden mot munnen.

Du er ingen god rollemodell om du lar baksnakking være en del av kulturen.

Ulike tillitsnivå

Han mener dessuten at det er viktig å konkretisere og diskutere underveis i arbeidet – og unngå pekefinger.

-Ledelsen må invitere til å tenke høyt sammen, og alle må være med på å lage reglene. Det virker.

Kvalnes mener det finnes ulikheter når det kommer til etikkens kår forskjellige steder.

-Jeg tror det finnes lokale forskjeller i alle land, men det har også noe å si hvilket tillitsnivå som finnes i det enkelte land. Internasjonale studenter jeg treffer på BI opplever at vi i Norge har et høyt tillitsnivå. Og vi har erfart at det virker. Et kontrollregime, som er mer vanlig i mange andre land, bygger ikke lojalitet og gode holdninger. Vårt høye tillitsnivå har en egenverdi, men er selvfølgelig også sårbart, og kan svekkes.

Så er det opp til den enkelte leder og medarbeider å sørge for at arbeidet med etikk og verdier på arbeidsplassen er en kontinuerlig prosess. På den måten kan vi forebygge dårlig oppførsel og bygge opp under de gode verdiene. Det hele begynner med den enkelte. Du kan velge å være en god rollemodell.

 

 

Dilemmaer du kan bryne deg på

Du får ingen fasit, men kanskje noen interessante diskusjoner på jobben.

  1. Du har en medarbeider som du vet sliter på hjemmebane. Hun må administrere og ordne opp i det som skjer hjemme, og hun trenger støtte fra deg og andre venner og kolleger. Ikke bare forstyrrer alle telefonsamtalene hennes i det åpne landskapet, men du føler at du må hjelpe henne. Det går ut over både din og hennes arbeidstid. Hvordan håndterer du situasjonen?
  2. Du mistenker at din nærmeste leder har et rusproblem. Hun har vært en dyktig leder, og er egentlig en hyggelig dame, men har i det siste begynt å bli både kranglete og humørsyk. Hun virker sliten og har et høyt sykefravær. I tillegg har du observert at hun alltid drikker seg veldig full i sosiale sammenhenger med jobben. Du begynner å bli lei av å dekke henne ved å gjøre mange av hennes oppgaver. Hun og hennes leder er gode venner. Hvordan angriper du situasjonen?
  3. Du arbeider som rådgiver med eksterne kunder, og har en stund jobbet med å utarbeide en avtale som inneholder forretningssensitive opplysninger om en bestemt kunde. Du anser deg ferdig, og sender avtaleforslaget til kunden på e-post. Etter en times tid oppdager du at du sendte til feil kunde. Her kan mye stå på spill, og du risikerer å miste tillit hos flere? Hva gjør du?
  4. Du har en medarbeider du liker veldig godt. Han er populær, blid og hyggelig, og tar ansvar for det sosiale miljøet. Han snakker mye om hvor travelt han har det, og mange av kollegene tror nok at han leverer mer enn de fleste. Sannheten er at du til stadighet må rydde opp etter ham, og gjøre en del av det han skulle ha gjort. Du begynner å føle på at problemet har vart en stund, og skjønner at du burde ha sagt fra før. Hvordan takler du dette på en troverdig måte?

 

Publisert i Ledelse, Ukens sak