Jobbintervjuet: En mann og en kvinne sitter overfor hverandre.
MYE ELLER LITE STRUKTUR

Hva er et godt jobbintervju?

Jobbintervjuet er vanligvis sett som en metode for å samle informasjon om kandidatene for å finne ut hvem som bør velges. At kandidatene samtidig samler den informasjon de behøver, for å avgjøre hvilken jobb de bør ta, får mindre oppmerksomhet.

Tekst
Kronikk av Frode Hübertz Haaland
Foto
NTB/Scanpix

I tillegg til det gjensidige formålet om informasjonsinnsamling, er jobbintervjuet også mye mer. Det er en anledning til å møte hverandre, føle hverandre på tennene, forhandle, drøfte mulige framtider, og begynne å bygge relasjoner til hverandre.

Viktig informasjonskilde

Ved siden av CV og søknad, er intervju den vanligste utvelgelsesmetoden. Forskning viser da også at jobbintervjuer er blant de bedre metodene for å kartlegge søkerne og kvalitetene deres. Men det fordrer at de gjennomføres på en strukturert måte. De fleste ledere gjennomfører imidlertid intervjuer som i faglig forstand er lite strukturerte. Og de gir derfor ikke like god og presis informasjon.

Struktur handler om å unngå systematiske skjevheter, tilfeldigheter og skjønnsutøvelse i gjennomføring og tolkning av intervjuene. På den måten kan de sammenlignes med en psykometrisk test. Strukturen i jobbintervjuet kan styrkes ved å (1) standardisere intervjuspørsmålene, (2) standardisere intervju­gjennomføringen, og (3) standardisere koding og tolkning av svarene.

Forskning viser nokså entydig betydningen av struktur for å sikre intervjuets kvalitet for utvelgelse. Det blir da ganske pussig å observere at forskningen ikke er tydelig på hva struktur egentlig er, og hva som er et nødvendig nivå av struktur. Det finnes studier som tyder på at økt struktur vil forbedre informasjonskvaliteten bare opp til et visst nivå. Deretter vil kvaliteten enten ikke bedres eller faktisk blir dårligere.

 

Det finnes studier som tyder på at økt struktur vil forbedre informasjonskvaliteten bare opp til et visst nivå.

 

Er det noe galt med lederne?

Ledere liker vanligvis ikke det sterkt strukturerte jobbintervjuet. De opplever det som kunstig og lite relevant, og at det ikke gir dem nok innblikk i hvem og hvordan søkeren egentlig er. Dette frustrerer en del konsulenter og forskere som har problemer med å forstå hvorfor ledere ikke følger deres vitenskapelig baserte råd.

Det er lett å peke på hvordan ledere kan lures eller lure seg selv inn i ulike fallgruver og feiltolkninger, og at man derfor bør ha en klar struktur å støtte seg til. Vi vet at pene, slanke og symmetriske mennesker oppfattes som bedre enn mindre pene, lubne eller usymmetriske. Mange av oss bærer på (u)bevisste fordommer mot mennesker med andre hudfarger, eldre, funksjonshemmede, kvinner, osv. Det til tross for  at ingenting tyder på at disse gruppene skulle være dårligere som medarbeidere.

 

Vi byr på godt stoff om ledelse

Meld deg på nyhetsbrevet vårt her!

Det er altså all mulig grunn til å forsøke å gjøre jobbintervjuet så godt som mulig. Økt struktur har alltid vært det viktigste virkemidlet. Det er nesten så man kunne lure på om det er noe galt med ledere som ikke lytter til forskernes råd og (an)befalinger.

Jeg tror at når ledere ikke gjør som de blir anbefalt, er grunnen heller at intervjuer har andre effekter og formål enn å forutsi med vitenskapelig presisjon hvem som har størst potensiale.

Les også om hvor viktig det er få nyansatte vel ombord.

Jobbintervjuet og ustrukturert informasjon

De fleste som har ansatt noen ganger, har opplevd at idet kandidaten kommer inn i rommet bare «vet» de at denne ikke passer, er uinteressant og uaktuell. Det skjer helt uavhengig av hvordan det så ut i søknaden. Dette betyr at ledere opplever at intervju gir noe mer, kanskje noe uhåndgripelig, men som like fullt oppleves som vesentlig. Det skal svært mye til for at ledere skal ansette noen de ikke har tro på, selv om vitenskapen skulle mene noe annet.

Det et ustrukturert intervju gjerne viser, er hvor godt leder og kandidat passer sammen, og hvor godt kandidaten passer inn i gruppa. Forskning viser at god tilpasning mellom leder og medarbeider (Person-Supervisor Fit) fører til høyere jobbtilfredshet for den ansatte. Det fører også til at lederen blir mer tilfreds med medarbeideren, og at relasjonene mellom dem blir gode. Siden gode relasjoner mellom leder og medarbeider er forbundet med de fleste positive effekter vi kan ønske oss, er dette svært viktig å vurdere.

 

Den viktige tilpasningen

Intervjuer kan også hjelpe i vurderingen om hvordan kandidatene passer inn i gruppa (Person-Group Fit). Slik tilpasning er klart forbundet med samhold og tilfredshet, men også med hjelpsomhet, organisatorisk forpliktelse, og generell jobbtilfredshet.

Selv ustrukturerte intervjuer kan gi et ganske godt bilde av i hvilken grad kandidatene passer inn i organisasjonen og dens kultur (Person-Organization Fit). Det er svært viktig i organisasjoner med tydelige normer og verdier. På denne måten kan jobbintervjuet gi arbeidsgiver viktig informasjon, selv om det gjennomføres på «feil» måte.

 

Studier viser at ledere som stiller denne type gåter er mer sadistiske og narsissistiske enn andre ledere, og gir på den måten søkerne uvurderlig informasjon det er vanskelig å få tak i på andre måter.

 

Hva med informasjon til kandidaten?

Siden ansettelser krever at arbeidsgiver og arbeidssøker velger hverandre, har søkerne et minst like stort informasjonsbehov som arbeidsgiver. Men de har mye svakere muligheter til å ivareta sine interesser. Arbeidsgiver forventer ærlige og utdypende svar på nærgående spørsmål om søkernes svake sider, feil og tabber. Søkere som stiller like nærgående og personlige spørsmål om lederens svake sider, ville trolig bli sett som kranglete og dysfunksjonelle. Derfor må søkerne i stor grad slå seg til ro med den offisielle versjonen, og ikke utfordre det (glans)bildet som presenteres. De må begrense seg til mer ufarlige og sosialt akseptable spørsmål om strategi, mål, kultur og planer.

Det asymmetriske forholdet gjør at søkerne i mye større grad må bruke indirekte og ustrukturert informasjon i sine vurderinger. Dette kan være hvordan ansettelsesprosessen er administrert og gjennomført, utseende og orden på lokalene Det kan også være hvordan lederen og andre framstår i intervjuet, hvordan øvrige ansatte virker, hva google-søk viser o.s.v. Men ikke minst betyr det at hvilke spørsmål som (ikke) stilles i intervjuet gir søkerne informasjon om leder og arbeidsgiver.

Meningsløse spørsmål

Det er bare få år siden Google sluttet å spørre sine kandidater: Hvis du var en superhelt, hvilken superhelt ville du da være? Noen møtes med spørsmål om hvilket dyr, tre eller bil de assosieres med, hvilket stjernetegn de har osv. Forskning viser at slike spørsmål er meningsløse i vurdering av søkerne. For søkerne kan det imidlertid gi vesentlig informasjon om lederen. Studier viser at ledere som stiller denne type gåter er mer sadistiske og narsissistiske enn andre ledere. På den den måten får søkerne uvurderlig informasjon det er vanskelig å få tak i på andre måter.

Søkerne skal velge mellom jobber og arbeidsgiver, og kan lett kan gå videre til arbeidsgivere de har bedre informasjon om, og derfor er tryggere på. Med økt konkurranse risikerer arbeidsgivere som ikke tar hensyn til søkernes behov å tape i konkurransen om de beste.

 

Med økt konkurranse risikerer arbeidsgivere som ikke tar hensyn til søkernes behov å tape i konkurransen om de beste.

 

Rekruttering og relasjonsbygging

Det er hevet over tvil at mer strukturerte intervjuer kan forbedre arbeidsgivers personvurderinger, og på den måten hjelpe dem til å gjøre gode valg. Samtidig må man være oppmerksom på at jobbintervjuet også skal fungere rekrutterende. Det vil si at det skal gjøre jobben og arbeidsplassen attraktiv og tiltrekke seg søkere, holde dem fast i ansettelsesprosessen, og påvirke deres valg. Hensynet til gode personvurderinger og  rekruttering kan komme til å stå i konflikt med hverandre, og må derfor balanseres nennsomt.

Samtidig foregår det en annen prosess under intervjuene. Partene forhandler og justerer roller, relasjoner og arbeidsoppgaver. Og de begynner å utvikle en mer konkret psykologisk kontrakt der man gir løfter og inngår forpliktelser. Som møte mellom mennesker bidrar intervjuet til å knytte bånd mellom partene. Det er kanskje intervjuets aller viktigste funksjon.

Det er derfor noe forfeilet når forskere kritiserer ledere for måten de gjennomfører intervjuer på. De skal ivareta flere hensyn enn bare å finne fram til den med høyest produktiv kapasitet.

 

Publisert i Ledelse