Hva er den største trusselen mot endring?

Uansett om medarbeiderne i utgangspunktet er positive eller negative til planlagte endringer, er det viktig ha en god plan – for hele prosessen. Også ønsket endring kan være krevende å gjennomføre. Dersom alt dreier seg om den forretningsmessige siden av saken, kan man komme veldig skjevt ut. Den menneskelige siden er også svært viktig. All erfaring viser at det lønner seg å involvere medarbeiderne.

Mange mislykkes

-Forskning viser at bare 30 prosent av endringsprosesser kan kalles vellykkede. Klarer man å skape en kultur hvor endring og endringsvilje er en spisskompetanse, får man lettere aksept for endringene, og i tillegg et universelt verktøy for kommende endringer, sier Vidar Davidsen til Oslo Businessforum.

Her kan du lese om å jobbe agilt, for å være tilpasset stadige endringer.

Han har jobbet med blant annet utviklingsprosesser i næringsliv og offentlig virksomhet siden midten av -90 tallet. Bakgrunnen hans fra toppfotball, som både spiller og trener, har brakt ham i kontakt med prestasjonsorienterte miljøer i næringslivet. Han mener det er kommunikasjonen de fleste mislykkes med:

-God kommunikasjon fører til at medarbeiderne forstår og aksepterer det budskapet som lederne allerede har gjort seg fortrolig med.

Han legger til at han oftest møter ledere som er godt forberedt på den forretningsmessige delen, mens det ikke sjelden skorter på forståelse for det menneskelige aspektet.

 Her er Davidsens seks tips for å lykkes:

1. Sørg for god og hyppig nok kommunikasjon
2. Vis tydelig og effektiv ledelse
3. Timingen må være riktig
4. Skap aksept og forståelse for endringene
5. Forstå kulturen til dem du jobber med
6. Sett av nok tid og ressurser til samtaler med enkeltpersoner

Riktig håndtering av endring

Det er Professor Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole som har uttalt at det er en myte at folk flest misliker endring og motsetter seg endringsprosesser. Men hun understreker at slike prosesser likevel er utfordrende, og krever riktig håndtering. Stensaker har to forklaringsmodeller hun mener er mer interessante enn at folk ikke liker endring:

-Det handler ofte om hvordan man legger opp til endringen, hvordan den blir ledet og i hvilken grad medarbeiderne blir involvert. Jo mer de ansatte vet, og jo mer de selv har vært med på det, desto mindre motstand møter du som leder, sier hun.

Det handler ofte om hvordan man legger opp til endringen, hvordan den blir ledet og i hvilken grad medarbeiderne blir involvert.

Inger G. Stensaker

del

Mangler tillit

Den andre forklaringsmodellen hun mener har noe for seg når endringsprosessen møter motbør er mangel på tillit. Da er det snakk om at ledelsens atferd over tid har gjort noe med medarbeidernes holdning.

-De ansatte ser på ledelsens atferd og tolker den. De tillegger lederne meninger og kan for eksempel mistenke at det foreligger en skjult agenda.

Det kan være at de lurer på om det egentlig er snakk om nedbemanning, selv om det ikke blir sagt rett ut.

Hun understreker at det innen forskningen er avdekket enda flere forklaringer på motstand, men at disse er hovedtypene.

En type motstand som også er verd å nevne er den som springer ut av usikkerhet: Kan endringen føre til at jeg får oppgaver jeg ikke vil mestre? Svaret på den utfordringen ligger egentlig også i hvordan man gjennomfører endringsprosessen. En god prosess med involvering vil kunne avdekke behov for kompetanseheving.

Her er Stensakers viktigste tips til en god prosess:

• Ikke tro at medarbeiderne har en iboende uvilje mot endringer
• Forsøk å forstå de ansattes reaksjoner
• Vær tydelig og åpen i hele prosessen
• Vær bevisst på hva du sier og gjør, for du blir tolket
• Vær lydhør og sørg for tett dialog med de ansatte

Kilder: ledernytt.no og obforum.com