Lov å være god

Siden Sigurd Granmark sluttet som leder av Adidas-gruppen i Norge, har han kartlagt mer enn 800 norske og internasjonale selskaper for å finne ut hva som skaper engasjerte medarbeidere og lønnsomme selskaper. Med over 100 foredrag i året er han en populær og ettertraktet foredragsholder. 

– På kort sikt har bedriftens kultur svært lite sammenheng med medarbeidernes prestasjoner. På lang sikt er sammenhengen direkte. Forutsetningen er en felles forståelse av kulturbygging som virkemiddel for å nå mål. Vi må beskrive kulturen vi må ha for å nå våre mål og en felles forståelse av denne, sier han. 

– For at du skal bli best i det du driver med, så er det en langsiktig forutsetning at du blir best på grunn av kulturen, ikke på tross av. 

KulTur 

I 2014 ga Granmark ut boka «KulTur». Den ble skrevet til datteren Sara, og tar utgangspunkt i at livet er den viktigste delen av næringslivet.

– Tittelen er et forsøk på å gi ordet kultur en betydning i seg selv. Ledere som snakker om kultur, tror ofte at de snakker om noe alle som jobber i selskapet har en felles forståelse av. Svært ofte har de ikke det. De er gjerne enige om at de ønsker seg en sterk kultur, men de skal være forsiktig med hva de ønsker seg – Røde Kors og SIAN er to organisasjoner med sterke kulturer, men funksjonen de har er fundamentalt forskjellig, poengterer han.

Begrepet KulTur betyr at det skal være lett, kult og lov å være god.

– For at du skal bli best i det du driver med, så er det en langsiktig forutsetning at du blir best på grunn av kulturen, ikke på tross av. Jeg bruker bevisst ordet best, og ser at det har sneket seg inn en frykt for å bruke ord som best og vinne i norske organisasjoner. Jeg tror ikke det er uheldig å ville være best, men virkemiddelet må være riktig. Derfor anbefaler jeg ledere på det sterkeste å gi medarbeiderne noe de vil være stolte over, men høye ambisjoner krever et godt fundament, sier Granmark. 

Kultur og struktur – to viktige grunnsteiner   

Et solid fundament hviler, ifølge Sigurd Granmark, på to grunnsteiner som er gjensidig avhengig av hverandre: Kultur og struktur. 

– Det er ord som ligner på hverandre, og de er direkte knyttet sammen i kulturbygging. 

Du kan bygge så mye kultur du vil, men er strukturen dårlig, så vil ikke kulturen bedre medarbeidernes prestasjoner – det tar bare litt lenger tid før du blir utslitt. Du kan også ha fantastisk struktur, men en dårlig kultur vil ikke kapitalisere på det, ifølge ham. 

Det er ikke småtterier en leder skal lykkes med i dag. For å lykkes må de være tydelige, ta ansvar, plassere ansvar, sette retning og korrigere adferd.

De fleste selskaper og ledere ønsker vekst, det motsatte er lite karrierefremmende. 

– Mange av disse lykkes med sine omsetningsmål, men uten fundamentet blir problemet raskt lønnsomheten. Alt du ignorerer og klarer å kompensere for med innsats, korte beslutningsveier og «brannslukking» på dagens nivå vil eskalere proporsjonalt med veksten. Da ryker trivselen, kundetilfredsheten og til slutt lønnsomheten. Du innser at du tjente mer penger på lavere omsetning, og ønsker deg tilbake til da dere hadde god lønnsomhet og både kunder og ansatte var fornøyd, sier Granmark. 

– Omsetning er innsats og lønnsomhet er klokskap. Den kloke bygger sitt fundament først, legger han til.

Plassering av ansvar 

Sigurd Granmark er sterkt uenig med mange av dem som snakker om kultur i sammenheng med lederutvikling.

– Det blir ofte altfor lettvint. Vi logger oss på LinkedIn og kjører på med tidsriktige sitater om ledere som ikke skal være sjefer, men som går bak og heier og klapper frem autonome medarbeidere som skal oppleve psykologisk trygghet. Jeg er helt om bord på det, men dette er en balansekunst mellom teori og virkelighet, forteller han. 

Granmark forteller videre at jobben hans går ut på å identifisere og trene ledere i hva som fungerer i virkeligheten for å skape menneskelig, økonomisk, kunde- og grønn vekst. 

– Det er ikke småtterier en leder skal lykkes med i dag. For å lykkes må de være tydelige, ta ansvar, plassere ansvar, sette retning og korrigere adferd. De kan gjerne bli oppfattet som litt sjefete til tider, men de må ønske medarbeideren godt og gjøre alt for å gjøre dem bedre, sier han. 

Høye ambisjoner krever et godt fundament

Arbeidsglede på lang sikt kan altså innebære litt mindre arbeidsglede her og nå. 

– De som har hatt personalansvar noen år, kan ha erfart at det medarbeidere ønsker seg, ikke alltid er det de trenger eller som skaper mer arbeidsglede. I hvert fall ikke bedre resultater, som ledere burde være svært opptatt av. Arbeidsglede er faktisk et meget godt virkemiddel for å nå mål, understreker han. 

Trenger du motivasjon og økt arbeidsglede? Sjekk hva som skal til. 

Plassering av ansvar er helt avgjørende. 

– En feil svært mange ledere og arbeidsgivere gjør, er at de tror det er deres ansvar å motivere sine ansatte. Jeg mener derimot at motivasjon er et medarbeideransvar, mens utvikling er et leder- og arbeidsgiveransvar. Medarbeidere som tar ansvar for egen motivasjon og ledere som tar sitt utviklingsansvar, gir gode forutsetninger for arbeidsglede. Det handler om å sette søkelys på handlingen og ikke konsekvensen – arbeidsglede er hovedsakelig en konsekvens av noe annet, ikke noe du burde jobbe mot isolert sett, sier Granmark. 

Tips og triks til god selvledelse finner du her 

Bygg en «spørrekultur»

Å spille hverandre gode starter med hvordan kollegene møter hverandre på jobb.

– Det er enorm forskjell på en som går på jobb for å imponere, og en som går på jobb for å gjøre andre bedre. Den siste får effekten den første ønsker, sier Granmark.

De fleste selskaper ønsker å jobbe bedre «på tvers». De vil gjerne fremstå som ett selskap, og ledelsen sier alt det som forventes av dem, ifølge ham. 

– Problemet oppstår når de innhentes av virkeligheten. Da vil de ha resultatet, men ikke prosessen. De sier de rette tingene, men gjør det som lønner seg kortsiktig gjennom å måle og belønne resultater som skapes isolert. Riktig atferd over tid vil gi langsiktige resultater, men det ledere, eiere og selskaper ikke har, er tid. Da belønnes uønsket og gammel atferd helt til det stopper helt, presiserer han.

Granmark ønsker seg flere ledere som tenker over hva som fungerer, og ikke bare følger det andre gjør.  

Spørrekultur fremfor delingskultur

– Ta delingskultur for eksempel. Hvor mange har blitt bedre av å jobbe med det? Delingskultur er reaktivt og lite ansvarliggjørende. Jeg ville i stedet bygget en «spørrekultur». Det er proaktivt og ansvarliggjørende: Spør en kollega om hjelp, hvor informasjonen er, hvorfor vi gjør det sånn, om det er noe du kan hjelpe til med, om hva målene er, hvordan du kan gjøre andre bedre og alt du ellers lurer på. Ikke sitt og vent eller skyld på at ingen har delt det med deg. Kollegene dine vet ikke hva du tenker eller venter på. Mest sannsynlig ligger alle svarene du trenger på intranett eller workplace, bare at der har ingen tid til å sjekke, sier han.  

Spørrekultur – en forutsetning for god delingskultur? Her er noen tips på veien. 

Dette er KulTur:

• Motivasjon er et medarbeideransvar og utvikling et lederansvar.
• Ledelsen setter retning (mål), medarbeidere forteller hvordan vi kommer dit.
• «Målsjekken»: Skaper målene økonomisk, menneskelig, kunde- og grønn vekst?
• Anerkjenn riktig atferd for å nå «riktige» mål.
• Beskriv kulturen dere må ha for å realisere målene dere vil nå.
• Lag en struktur som gjør at det er lett å være god.
• Ledernes atferd setter standarden for medarbeidernes atferd. 

Kilde: Sigurd Granmark