Mellomleder: En kvinne med lukkede øyne lener seg framover, og i bakgrunnen ses blå himmel med skyer.
ROLLEKONFLIKT

Mellomleder og balansekunstner?

Å være mellomleder krever at du er robust nok til å tåle å stå mellom egen leder og medarbeiderne dine. Lojaliteten må gå begge veier, men du er nødt til å følge beslutninger som er tatt, selv om du selv er uenig i dem.

Tekst
Anne Wennberg
Foto
NTB/Scanpix

Etiske dilemmaer og følelsesmessige belastninger rammer mellomledere oftere enn toppledere. Mange lever med en konstant følelse av rollekonflikt, viser en studie fra Universitetet i Stavanger fra 2017. Spesielt krevende kan det være i endringsprosesser.

Man kan tenke seg en prosess der folk vil miste jobben fordi det skal spares penger.

– Å ha informasjon som du vet vil få store konsekvenser for medarbeiderne dine, som du ikke kan fortelle om før strategien tillater det, kan være svært krevende for mellomledere, uttalte førsteamanuensis Hulda Mjöll Gunnarsdóttir, da studien ble presentert. Hun har blant annet studert lederes følelser og hvordan de kontrollerer og gir uttrykk for følelser i endringsprosesser. Hun har også forsket på forekomsten av rollekonflikter blant ledere og sammenhengen mellom lederposisjon, etiske dilemmaer og følelsesmessige belastninger.

 

En mellomleder trenger støtte

En stor forskjell mellom toppledere og mellomledere er at de øverste lederne ser det store bildet og tar de strategiske beslutningene, uten å ha detaljert kunnskap om hvordan jobben faktisk gjøres nedover i organisasjonen. Det blir mellomledernes oppgave å løse dilemmaene som kan oppstå mellom budsjettrammer og kvalitet. Og skvisen mellomledere ofte kommer i er ekstra vanskelig for de som gjerne vil basere lederskapet sitt på god dialog og prosesser der medarbeiderne får bidra med sine synspunkter. På toppen av det hele kan mellomlederne også være engstelige for om deres egen jobb er truet i en større endringsprosess.

Forskning fra Handelshøyskolen BI har vist at det lønner seg å støtte sine mellomledere. Da presteres det bedre i hele organisasjonen. Den støtten mellomlederen får, fører også til at han eller hun fungerer bedre og mer støttende overfor sine medarbeideren igjen.

Samtalen er et godt verktøy, og bør bære preg av:

  • Genuin nysgjerrighet fra lederen for å få fram, mellomlederens tanker og meninger.
  • Ansvarliggjøring, slik at han eller hun får ansvar for sin egen utvikling og prestasjon og samtidig frihet til å bruke kompetansen sin.
  • Støtte, ved at lederen viser genuin interesse og vilje til å støtte mellomlederen ved behov.

 

Mellomledere som motiveres av å løfte blikket, se helheten og mulighetene, vil lettere lykkes.

Hulda Mjöll Gunnarsdóttir

 

 

Mellomlederens valg

Ifølge Gunnarsdóttir er det viktig at mellomlederen selv er bevisst på hvordan det er lurt å håndtere endringsprosessene som skaper usikkerhet i en organisasjon. Det er her balansekunsten kommer spesielt godt med.

I forskningen sin fant Gunnarsdóttir ut at mellomledere håndterer følelsesarbeidet i endringsprosesser ved hjelp av tre ulike strategier:

Noen melder seg ut, og bruker minst mulig tid på prosessen, overser de ansattes reaksjoner og konsentrerer seg om daglig drift.

Andre igjen er svært aktive i de følelsesmessige prosessene og bruker mer av tid og energi på egne og ansattes følelser enn på omorganisering og daglig drift.

Den beste strategien går ut på at mellomlederne er aktive i endringsprosessen, opplever å ha kanaler til å fremme sitt syn, er ærlige med medarbeiderne sine og lojale overfor beslutninger.

– Disse lederne får gjort jobben sin samtidig som de får bearbeidet og luftet egne tanker. Det ser ut til å være den sunneste strategien. Mellomledere som motiveres av å løfte blikket, se helheten og mulighetene, vil lettere lykkes, mener Gunnarsdóttir.

Det krever selvsagt at mellomlederens leder bidrar med støtte og spillerom.

 

Kilde: forskning.no

Publisert i Ledelse, Ukens sak