Skandinavisk ledelse

Slik er de skandinaviske lederne

Vi liker å være både venner og fiender. Alt ettersom. Nordmenn, dansker og svensker er jo tross alt ganske like. Men hvordaner vi som ledere? Forskjellene vil kanskje overraske deg.

Tekst
Lise T. Vangerud
Foto
Jeton Kacaniku

Svensker, dansker og nordmenn. Vi har i en årrekke likt å gjøre narr av hverandre, påpeke forskjeller. Men kanskje også innerst inne være glad for de mange likhetene vi tross alt har. Men hvis vi ser bort ifra svenskevitsene og at det er deilig å være norsk i Danmark – hvordan står det egentlig til med lederne i de ulike landene? Finnes det et skandinavisk lederskap? Hvilke forskjeller er det på danske, norske og svenske ledere – og ikke minst, hvilke likheter finnes det?Det ønsket Lederne i både Sverige, Danmark og Norge å finne ut av. Derfor ble det gjennomført en undersøkelse blant 1559 svenske, norske og danske ledere tidligere i år. Resultatet viser at det finnes et lederskap med like verdier og funksjoner. Særlig er det tre egenskaper som utpeker seg i det skandinaviske lederskapet: Høy grad av involvering av medarbeiderne i beslutningsprosesser. Kort avstand mellom ledere og medarbeidere. Frihet under eget ansvar, som innebærer at medarbeideren har stort spillerom til å ta egne initiativ og til å være selvstendige. Samtidig viser også undersøkelsen at det er noen forskjeller mellom landene, selv om rapporten konkluderer med at det bør ses på som mindre variasjoner i stedet for store forskjeller.

 

Her i Norge legger ledere mest vekt på trivsel og arbeidsglede. Samarbeid og demokrati står sentralt i den norske arbeidslivskulturen.

Audun Ingvartsen, forbundsleder i Lederne

 

Forskjeller på landene

Det danske lederskapet  preges av et delegerende lederskap, hvor det stilles høye krav til at medarbeiderne skal være selvstendige. Det  norske lederskapet preges i høyere grad av fokus på trivsel og arbeidsglede. Det svenske lederskapet er til sammenligning av mer coachende karakter.

– Her i Norge legger ledere mest vekt på trivsel og arbeidsglede. Samarbeid og demokrati står sentralt i den norske arbeidslivskulturen. Der andre kulturer kanskje oppfatter trivsel og arbeidsglede som naive verdier uten forankring i krav til effektivitet og bunnlinje, viser norske ledere hver dag at dette er verdier som både gir penger i kassa og bygger et samfunn, sier Audun Ingvartsen, forbundsleder i Lederne.

Samme utfordringer

Likhetene for hvordan man ser på lederskap i Norge, Sverige og Danmark, innebærer også at landene står overfor mange av de samme utfordringene. En av utfordringene er hvordan man klarer å ha en effektiv og fleksibel organisasjon, samtidig som medarbeiderne skal involveres i beslutningsprosessene. Det kan være tidkrevende. En annen utfordring er hvordan selskapet skal klare å ha tydelige rammer og struktur, når selskapet ikke har en hierarkisk lederkultur. Og en tredje utfordring er hvordan man skaper et trygt og utviklende miljø for medarbeidere som opplever stress i forbindelse med kravene som stilles fordi man får jobbe selvstendig.

– Vår undersøkelse viser tydelig at søkenen etter konsensus i alle ledd bremser farten på beslutninger og vedtak. I et arbeidsliv med høye krav til samarbeid og trivsel, kan også strukturene i selskapshierarkiet og forventningene til ansatte bli utydelige. Grenser mellom ledere og medarbeidere viskes ut, og relasjonene kan bli så private at det blir krevende å formidle krav og forventninger til ansatte, sier Ingvartsen.

Han mener at ved å flytte fokus fra mål til prosess, kan kostnaden altså bli ineffektivitet.

– Ledere i mange land sliter med å forstå den «snille» norske modellen. Vi har historien med oss når vi hevder at det er den norske ledermodellen som gir best resultater på sikt, sier Ingvartsen.

 


– Jeg har fått bekreftet at det finnes et skandinavisk lederskap

Det sier Annika Elias, formann hos svenske Lederne. Hun mener det handler om hvilket idealbilde svenske, norske og danske ledere har.

 

 

– Hvordan skal en bra sjef jobbe for å få det beste resultatet? Der viser undersøkelsen at de skandinaviske landene peker på et veldig moderne lederskap, som passer med det kunnskapsbaserte arbeidslivet. Det handler om å få det beste ut av hvert individ. Det skandinaviske lederskapet kommer til å stå bra i konkurranse med andre land, og utvikle seg. Det kjennes bekreftende og gledelig i denne undersøkelsen, sier Annika Elias.

Hun understreker hvor viktig det er å ha fokus på inkluderende lederskap. De fleste jobber har i dag ansatte med mye kompetanse og høy utdanning, da kan man ikke lede etter en hierarkisk ledelse, mener hun.

Avhenger av kulturen

Men selv om hun er glad for å se at det finnes en skandinavisk ledelse, er det ikke nødvendigvis en form for ledelse som vil fungere i alle land og kulturer.

– Lederskap er veldig kulturelt betinget. Skal du starte en fabrikk i Italia og kommer dit med norske eller svenske sjefer, kommer det til å bli problematisk. Det som fungerer veldig bra her, fungerer ikke nødvendigvis bra andre steder. Alt handler om kulturer og individer, sier Elias.

Hun viser til Norge, og utfordringene flere av olje- og gasselskapene har. Hvor det i flere tilfeller er amerikanske og britiske ledere i toppen, som har en helt annen lederstil enn de norske lederne er vant til.

– En typisk utfordring er ofte at utenlandske selskaper opplever at lederne har lavere status i de skandinaviske landene. Man forstår ikke hvorfor lederne er så delaktige og de synes ofte vi er utydelige, sier Elias.

Avgjørende relasjoner

Elias er glad for å se at norske, svenske og danske leder har nokså likt syn på ledelsesfaget, selv om det er små forskjeller. Hun beskriver en typisk svensk sjef som en som har fokus på coaching og det å bygge relasjoner til alle medarbeiderne.

– I Sverige har vi fokus på at du ikke kan være leder for flere medarbeidere enn at du klarer å ha en personlig relasjon til hver enkelt. Relasjonen mellom en leder og medarbeidere blir vurdert som veldig sterk og viktig, sier Elias.

Men det har ikke alltid vært slik. Selv har hun jobbet som leder i 40 år, og hun opplever at ledelsesfaget i Sverige har endret seg veldig.

– Tidligere var det en tydelig hierarkisk inndeling, hvor medarbeiderne ikke var med og tok beslutninger. Nå har jeg et helt annet syn på hvordan man bør jobbe. Virksomheter har endret seg, i tillegg ligger det en forventning hos medarbeiderne om å få ta ansvar og være delaktige, sier Elias.

Hold deg oppdatert på ledelsesnyheter!

Meld det på nyhetsbrevet vårt.


 

– Vi må ha tro på det beste i mennesket

Det sier Helle Bruun Madsen, Ledelsesrådgiver i danske Lederne. Les hva hun mener norske ledere kan lære av danskene.

 

 

I Danmark er vi kjent for tillit, og det gjenspeiler seg også i ledelseskulturen. Vi har mye frihet under eget ansvar hos oss. Mange er selvdrevne og vi gjør plass til og involverer medarbeideren. Du har et mål du skal nå. Men hvordan du når målet er opp til deg selv, sier Helle Bruun Madsen. Hun mener stor grad av involvering er stikkord for det danske lederskapet og at lederen i høyeste grad stoler på medarbeiderne.

– Frihet under eget ansvar er positivt, men det skaper også noen utfordringer for lederen, som skal være god til å sette en klar retning for medarbeideren, skape mening og i det hele tatt være tydelig i sin måte å lede på, sier Bruun Madsen.

Krav fra ansatte

Hun forklarer at tidligere var situasjonen en helt annen blant danske ledere og medarbeidere. Da var det færre selvledende medarbeidere enn det er i dag. Tendensen har snudd og blitt tydeligere og tydeligere de siste årene – og hun tror ikke den vil stoppe.

– Det kommer til å bli mer markant de kommende årene, når neste generasjon kommer ut i arbeidsmarkedet. Hvis de ikke får lov til å medvirke, kommer de til å forsvinne fra arbeidsplassen igjen, mener Bruun Madsen.

Hun mener den danske sjefen var mer styrende før, da hierarkisk oppbygde organisasjoner var mest utbredt.

– I dag har mange virksomheter en flat struktur, og man jobber kanskje mer prosjektorientert. Det har kommet flere kunnskapsmedarbeidere til i organisasjonene, og disse foretrekker ofte å få konkrete mål og selv bestemme hvordan de skal nå målene, sier Bruun Madsen.

Husk å gi feedback!

Hun liker begrepet «skandinavisk ledelsesstil». Men selv om man leder etter en skandinavisk stil, mener hun det er viktig å tenke på i den konkrete situasjonen om det er hensiktsmessig å lede etter «the scandinavian way». Særlig når man leder medarbeidere fra andre land, som for eksempel USA eller Asia, hvor arbeidskulturen er annerledes. Det handler om å tilpasse ledelsesstilen til de medarbeiderne man leder og for den kulturen man befinner seg i.

– Du kan typisk ikke si til en dansk kunnskapsmedarbeider at vedkommende skal løse tingene på en bestemt måte. Men som leder kan du sette en tydelig retning og sette opp klare mål, så finner nok medarbeiderne selv ut hvordan de når målene. Så er det viktig å ha respekt for at medarbeiderne i flere tilfeller vet mer enn lederne, sier Bruun Madsen. Hva er ditt tips til norske ledere?

– Vær deg selv, og vær autentisk! Og gi feedback – det handler om å gi løpende feedback. Det forventer spesielt de unge, de har ikke tid til å vente til den neste medarbeidersamtalen, sier Bruun Madsen.

 


 

– Norske ledere må tydeliggjøre lederrollen

Norske ledere har en del å hente på å være mer karismatiske, sier Liv Spjeld By, nestleder i Lederne.

 

 

For i motsetning til danskene, som scorer høyt på å være karismatiske – er det feltet de norske lederne scorer lavest på.

– Jeg tenker at norske ledere må tydeliggjøre lederrollen mer. Det å være en god fagleder og være en god personalleder er to forskjellige ting. I fremtiden må vi fokusere på det å være gode på ledelsesfaget, mener Liv Spjeld By, nestleder i Lederne.

Hun beskriver en typisk norsk leder som en som har interesse av å være med på å dra lasset i front. En person som både har interesse for bedriften og for menneskene som jobber i bedriften.

– Trepartssamarbeidet står i fokus hos en typisk norsk leder, og personen har gjerne en involverende lederstil, mener Spjeld By.

Kan lære av naboene

Hun trekker fram egenskaper som å ha gode relasjoner og samarbeidsfora, og evnen til å være med å påvirke i alle leddene i en organisasjon.

– Det kan være at vi må være mer spesifikk på det resultatorienterte i fremtiden – og mer «to the point», sier hun.

Spjeld By mener undersøkelsen viser at vi har noe å lære av våre naboer. Av danskene mener hun det er svært viktig at norske ledere lærer seg å være mer åpne og mer kommuniserende.

– Det å være tydelig når de kommuniserer har vært en av de sterkeste sidene til danskene i denne undersøkelsen. Det bør vi lære av, både for å opprettholde engasjement og for at medarbeiderne skal vite hvilken vei vi går sammen. Medbestemmelse og involvering er uten tvil konkurransefortrinnene inn i fremtiden, sier Spjeld By.

Vil lære av Europa

Av svenskene mener hun nordmenn kan lære å bli enda tydeligere i kommunikasjonen – være mer coachende og bygge god dialog gjennom tillit.

– Svenskene kaller seg for sjefer og er opptatt av å ivareta sjefer. Å sjefe mener vi kan være negativt, men en sjef som er med på laget – er en viktig lagleder, sier Spjeld By.

Hun mener både svenskene og danskene kan lære å være mer relasjonsorienterte, slik mange norske ledere er. Det å være rettferdig og sørge for en god involvering på arbeidsplassen.

– Jeg håper den skandinaviske ledelsen viser vei i fremtiden, og at Skandinavia kan vise Europa og verden hvordan god ledelse fungerer. Den omstillingen vi har vist de siste ti årene, med ny teknologi, har vist at vi er omstillingsdyktige, sier Spjeld By.

Publisert i Ledelse