Mens det før i tiden var vanlig at strategiarbeidet i en bedrift eller organisasjon var forbeholdt toppledelsen, har jobben over tid dreid seg mer om å involvere og få hele organisasjonen med seg. Strategien gjør nemlig liten nytte om ikke alle deler av organisasjonen føler et eierskap til den.
Hvordan oppnår man det? Helst skal jobben starte allerede på dag én i strategiprosessen, og du har selv et ansvar for å skape eierskap til strategien – uansett om du er administrerende direktør, mellomleder eller ansatt. Her er noen gode råd til dere alle:
Det er ingen hemmelighet at mange kvier seg for endring, og kanskje særlig i større organisasjoner hvor folk har hatt samme jobb i årevis.
1. Sørg for at de ansatte får et reelt innblikk i prosessen – fra utforming til implementering.
2. Gi konkrete arbeidsoppgaver og vis til resultater underveis.
3. La det være rom for å spille inn forslag og ideer, og unngå at noen får følelsen av å stå på sidelinjen.
Da gjelder det at du som toppleder er kløktig: Snakk med de ansatte om hvor organisasjonen er i dag, hvor dere vil, og hvorfor ting må endres for å komme dit. La tankene få modne litt hos folk, og ta det gjerne opp til diskusjon ved flere ulike anledninger. Ønsk alle velkommen til å reflektere rundt hva som skal skje i organisasjonen i tiden som kommer.
Lyst til å bli bedre på å håndtere vanskelige samtaler? Les her.
Kommunikasjon og informasjonsflyt er helt sentralt i enhver strategiprosess, og de ansatte trenger å vite hvorfor en gitt strategi skal implementeres eller endring er nødvendig. Du vil trenge de ansattes støtte, både for å lykkes, men også om du skulle feile. I et intervju med lederne.no forteller strategiprofessor ved NHH, Inger Stensaker, at strategier nesten alltid vedtas under stor usikkerhet. Det betyr at uforutsette ting kan skje og feilvurderinger kan ha blitt gjort underveis. Vær ærlig med de ansatte. Det gir respekt og gjør det lettere å få med seg folk i en eventuell snuoperasjon eller justering.
For å unngå at medarbeiderne dine skal føle at strategiarbeidet skjer «langt unna», må du gjøre de ansatte til en del av implementeringen av strategien. Innsikt og mulighet til påvirkning er to av de mest kritiske faktorene for at de ansatte skal føle eierskap. Derfor:
Om du er mellomleder i organisasjonen, er du sannsynligvis en nøkkelperson i strategiprosessen. Ikke bare skal du beholde gode relasjoner både opp- og nedover i hierarkiet, men du har gjerne et ansvar for å sette strategien «ut i livet», og få medarbeiderne med på laget. Husk:
1. Ta deg tid til å bli kjent med dine medarbeideres tanker og bekymringer, og ta innspillene deres på alvor.
2. Fokuser på det positive, hvordan kan den nye strategien bidra til at hver enkelt medarbeider utvikler seg og får en enda bedre arbeidshverdag?
3. Kommuniser tydelig og konkret: Hvilke innspill bør ledelsen ta til seg, og hvilke nøkkelpunkter er det viktig å kommunisere klart og tydelig til de ansatte?
Som budbringer, mottaker og megler i én og samme person skal du skape tillit og engasjement rundt endringsbeslutninger, samtidig som du skal megle mellom ansatte og toppledelsen dersom det oppstår uoverensstemmelser. Dette kan være krevende, men det er viktig at du ikke lar det gå på bekostning av egne ønsker underveis. Ha alltid i bakhodet: Hva ønsker du å få ut av denne strategiprosessen?
Et annet godt tips er å etablere en refleksjonsgruppe sammen med andre mellomledere. Der kan dere sammen få luftet (eventuelle) frustrasjoner, diskutere og utveksle erfaringer underveis i strategiprosessen.
Det er mange grunner til at strategiimplementering kan skape skepsis. Kanskje føler du usikkerhet rundt den nye rollen din? Er du pålagt flere oppgaver, samtidig som det forventes at du fortsatt skal utføre alt du gjorde før? Innebærer endringene at teamet ditt brytes opp? Og hvem skal du i så fall jobbe sammen med?
Unngå å bli satt på sidelinjen! Det er nemlig nå du virkelig har muligheten til å påvirke hvordan arbeidshverdagen din skal bli i årene som kommer. Derfor:
1. Sett deg inn i den nye strategien, ha et åpent sinn, men våg å utfordre ledelsen. Kom med konkrete innspill og forslag.
2. Er du usikker på hva retningen betyr for din rolle eller arbeidshverdag? Be om en prat, og luft tankene og bekymringene dine.
3. Dersom strategien krever konkrete handlingspunkter som berører din rolle, be om en oversikt og gjerne konkrete beskrivelser av nøkkeloppgavene.
Snakk gjerne med andre i tilsvarende roller eller i samme avdeling. Finn ut hva som er viktig for dere i denne prosessen, og formidle disse ønskene til ledelsen. Dere får mer gjennomslag når dere står samlet. Ledelsen er helt avhengig av å få dere med på laget, dersom strategien skal bli noe mer enn gule lapper på et konferanserom.
Et krystallklart, og gjerne hårete, mål skaper engasjement og entusiasme. Dessuten kan det være samlende; «dette skal vi klare sammen!». Alle organisasjoner og bedrifter er ulike, og ethvert selskaps unike kultur bør være med å avgjøre hvordan målsettingene utarbeides.
Ingenting er som å vinne sammen.
Ofte fokuseres det mye på de overordnede målene, som gjerne tar lang tid å realisere, men de små seirene underveis er like viktige. Husk derfor å sette realistiske delmål som ligger i nær fremtid. Når disse nås, må seirene feires.
Grønn strategi er god strategi
For å sikre at sosialt og bærekraftig ansvar tas på alvor på arbeidsplassen, er det på høy tid å innlemme noen av FNs 17 bærekraftsmål på strategisk nivå. Ikke går det på bekostning av lønnsomhet eller effektivitet heller. Et godt verktøy er den BI-utviklede modellen, Grønn Vekst-trappen:
Les mer om bærekraftig strategi her
