Slik leder du uten formelt personalansvar

Mens ledere med personalansvar kan gi direkte ordrer eller treffe beslutninger på vegne av organisasjonen, må uformelle ledere bygge gode relasjoner for å kunne lede teamet effektivt.

Ledere med og uten personalansvar, også kalt formelle og uformelle ledere, henter sin autoritet fra ulike kilder. Formelle ledere har en definert plass i hierarkiet de opererer i, og har dermed makt til å ta beslutninger og delegere oppgaver.

Uformelle lederes autoritet er basert på tillit, vennlighet, felles interesser og omdømmet de har opparbeidet seg. Ifølge karrierenettstedet indeed anerkjenner derfor medlemmene i organisasjonen kvalitetene snarere enn tittelen til en uformell leder.

Læringsplattformen study.com forklarer forskjellen på formelle og uformelle ledere slik:

• I formell ledelse har individer unike rettigheter og privilegier, som autoriteten til å straffe ansatte eller underordnede og ta offisielle beslutninger.
• Formelt lederskap påvirker gjennom kommandoer og etablerte kanaler, mens uformell ledelse er avhengig av egenskaper hos lederen som åpen kommunikasjon og karisma. En uformell leder er tvunget til å påvirke ved hjelp av eksempel, atferd og personlighet. 

I sin bok «Leading without authority» hevder forfatter Keith Ferrazzi at evnen til å lede uten autoritet er en essensiell kompetanse i dagens arbeidsliv, uavhengig av tittel, stilling eller hvor eller hvordan du jobber. Du må ganske enkelt forplikte deg til et felles oppdrag og bry deg om andres suksess og utvikling like mye som du bryr deg om din egen.

Unngå typiske fallgruver

Som leder uten personalansvar er det lett å snuble på veien, for fallgruvene er mange.

– Den største feilen du kan gjøre er å takke ja til «de umulige» oppdragene – oppdrag hvor du selv ikke tror det er mulig å lykkes fordi du ikke klarer å rekruttere de rette menneskene, eller at du vil miste dem underveis fordi andre bestemmer over dem. I tillegg er det smart å stille seg selv spørsmålet: Er det mulig for meg å lede dette teamet på en profesjonell og forutsigbar måte? sier Sverre Gjestrum i Bedriftsparter, som tilbyr prosjektopplæring, leder- og teamutvikling.

Det du trenger er et godt mandat som er forankret hos de rette personene.

– Du må sørge for bindende avtaler med dem som skal avgi ressurser, og også ha en forankring, helst i toppledelsen. Da får du og teamet ditt arbeidsro, og vil bli gitt den oppmerksomhet, omtanke og prioritet som nå er avtalt, påpeker han.

I motsetning til ledere med personalansvar kan ikke de uten formelt personalansvar, slik som teamledere, prosjektledere, fagledere og folk i støttefunksjoner, klare seg uten støtte fra andre som disponerer de menneskelige ressursene. 

– Nødvendig kompetanse og kapasitet vil alltid være en suksessfaktor.

Sverre Gjestrum

del

Klare roller

Påvirkningsmuligheten er størst i starten, så det gjelder å være «tidlig tydelig». 

– Nødvendig kompetanse og kapasitet vil alltid være en suksessfaktor. I tillegg må det legges til rette for at folk kan samhandle på en god måte. Teamet må etableres og teamutviklingen må skje under ledelse av deg som er leder uten formelt personalansvar.

Teamet og du må bestemme hva slags hjelpemidler, i form av teknologi, metoder og verktøy som trengs, sier Gjestrum.

En ansvarsmatrise er smart å få på plass tidlig. Den vil gi oversikt over hvem som skal gjøre hva, og hvem som skal ha ansvaret for de ulike delene av oppdraget. 

– Ansvarsmatriser er mangelvare i mange team. Da blir rollene uklare og få føler ansvar. Dersom lederen selv har nødvendig spesialkompetanse til å gjøre jobben på egen hånd, er det fort gjort at hun eller han blir sittende alene om å løse hele oppdraget, sier han.

Les også: Psykisk helse på jobb – et lederansvar?

Involverende planlegging

Gjestrum pleier å si til sine kursdeltagere at de plikter å lede. 

– Du må «tune» inn på hvert enkelt teammedlem og skape tillit. Tillit er ikke noe du har eller får, men noe du må jobbe med hver dag. Førsteinntrykk er viktig. De du møter vil stille seg spørsmålet: Kan du dine saker? Kan du stammespråket, og har nødvendig spesialkompetanse? Ofte er svaret ja på dette spørsmålet. Så kommer et nytt spørsmål: Er du den lederen den andre ønsker seg? forklarer han.

Derfor er det smart å være godt forberedt til det første møtet. Det betyr at du trenger å ha tenkt igjennom hva du skal si og forberede deg på hva den andre vil like å bli spurt om. 

– Du trenger også å vise at du bryr deg om den andre som person. Det å se etter fellesnevnere og finne ut om dere har like interesser er aldri feil. Samme hobby, samme skole, samme by gjør at dere automatisk har noe ukomplisert å snakke om, sier han.

Når Gjestrum holder kurs og forteller om sin egen bakgrunn og interesser, kommer ofte en kursdeltaker bort i første pause for å snakke om disse fellesnevnerne. 

– Fundamentet i form av et gryende vennskap er etablert, og så er det klart for å utvikle og bestemme målsettinger. Dette er en prosess som best skjer i en-til-en-samtaler før teamet samles og blir enige om felles målsettinger.  Vi kaller det involverende planlegging. Forskning viser at dette skaper eierskap og teamfølelse. Nå starter arbeidet med å legge en mer detaljert plan for hvordan nå målene. Hvordan skal samspillet skje og hvordan skal teamet kommunisere underveis? 

– Det at folk sier fra betyr at de har tillit til deg, og din reaksjon er avgjørende.

Sverre Gjestrum

del

Fisken på disken

Selv med gode, robuste planer og flinke folk vil det oppstå vanskelige situasjoner. 

– Når presset øker kan det gå en kule varmt. Da er det avgjørende at du ordner opp før det baller på seg. «Bad news early are good news» er et treffende uttrykk, sier Gjestrum. 

Det kan virke skremmende å få høre at fremdriften ikke er som planlagt, men langt verre er det dersom folk unnlater å fortelle deg det. 

– Det at folk sier fra betyr at de har tillit til deg, og din reaksjon er avgjørende. Det å overse, eller bare kreve at folk skjerper seg, virker sjelden. En bedre fremgangsmåte er å takke for at du blir informert, og starte problemløsning uten å se etter syndebukker, understreker Gjestrum. 

Han trekker frem næringslivsleder Anita Krohn Traaseths bok «Fisken på disken» som et godt eksempel på viktigheten av å ha mot til å konfrontere brutale fakta tidlig.

– Tittelen henviser til at en fisk som ligger under disken for lenge begynner å lukte – og akkurat sånn er det med underliggende konflikter i et arbeidsmiljø. Hvis du ikke får dem på bordet tidlig nok oppstår det ofte store problemer etter hvert, sier han.

Suksess i samspill med andre gir følelse av stolthet, fellesskap og tilfredshet i teamet. 

– Denne følelsen styrker samholdet og motivasjonen for å fortsette og jobbe sammen mot nye mål og oppgaver. Derfor er en av dine aller viktigste oppgaver som leder å se etter små og store milepæler på veien mot det endelige målet, og ved måloppnåelse feire små og store seire. Vi liker alle ledere som ser det som er bra med oss, og som gir oss følelsen av å være viktige og inkludert.

Les også: 5 steg mot autentisk lederskap

Tips for å lykkes som leder uten formelt personalansvar:

• Tenk gjennom egen motivasjon og kapasitet før du takker ja til oppgaven.
• Sørg for å ha et tydelig mandat for oppdraget.
• Sørg for at oppdraget er solid forankret i organisasjonsledelsen.
• Sett sammen et passe stort team – pass på at deltakerne har riktig kompetanse og tilstrekkelig kapasitet.
• Etablere tydelige mål og delmål, og sørg for involvering og eierskap fra teamet.
• Deleger lederansvar innenfor hvert felt gjennom å sette opp ansvarsmatriser.
• Spre entusiasme i teamet. Hvis du selv ikke brenner for oppgaven, vil ikke de gjøre det heller.
• Del fremdriftsstatus og annen informasjon hyppig med teamet. Ingenting motiverer med enn å se resultater.
• Få folk til å føle at de blir sett, hørt og verdsatt. 

Les også: Slik blir du en bedre lytter