Ny strategiprosess

Hvem skal Lederne være i fremtiden?

I løpet av de neste to årene skal Lederne gjennomgå en forvandling. Fra å være en 107 år gammel organisasjon med litt for alle, er målet å bli en mer attraktiv, tydelig og fremtidsrettet organisasjon. I sin kjerne omfatter forslaget en ny og fremtidsrettet definisjon av hva ledelse er som skal favne alle våre eksisterende medlemsgrupper – ledere, teknikere, merkantilt ansatte og alle andre.

Tekst
Sissel Fantoft
Foto
Håkon Dagestad

Forbundsstyret eier endringsprosessen, og ga i et notat fra juni 2017 forbundsleder Audun Ingvartsen og nestleder Liv Spjeld By oppdraget med å lede arbeidet med å finne ut hvem Lederne skal være i fremtiden. Notatet ble utarbeidet av tidligere forbundsleder Jan Olav Brekke og Henriette Grønn, som er hyret inn i et toårig engasjement som strategisk leder for fornyingsprosjektet.

– På kongressen 17. november presenteres resultatene av workshops, intervjuer og innspill fra alle regioner, ansatte, styremedlemmer, Unge Lederne, eldre medlemmer og ikke minst en omfattende medlemsundersøkelse med flere tusen SMS-svar. Disse skal munne ut i en fremtidsrettet visjon, tydelige verdier og altså et nytt innhold til ledelsesbegrepet for Lederne. I 2018 skal så hver stein snus for å finne ut hvordan vi skal rigge organisasjonen for fremtiden basert på vår mye tydeligere identitet. I løpet av 2019 skal store deler av endringene være gjennomført, sier Audun Ingvartsen, som mener at tiden er overmoden for å ta Lederne inn i fremtiden.

– Behovet for endring er ikke unikt for Lederne. Dette er noe de fleste arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjoner jobber med. Vårt overordnede mål er å være best mulig for de vi er til for. Vi er opptatt av å øke organisasjonsgraden i samfunnet, for det bekymrer oss at det er en trend at færre velger å organisere seg, sier han.

Med sin 107-årige historie har Lederne lange tradisjoner for å tale medlemmenes sak i norsk arbeidsliv.

– I dagens arbeidsliv har vi kanskje blitt litt for «trauste». Derfor er vi nødt til å forsøke å finne ut hva slags organisasjon vi skal være, og for hvem, legger han til.

 

Tiden er moden for å brette opp ermene og bygge videre på Ledernes lange tradisjoner, og rigge oss for et nytt og moderne Norge.

Audun Ingvartsen, forbundsleder

 

Tydelig og samlende

Strategiprosessen gjennomføres hovedsakelig innenfra, i stedet for å outsource hele prosessen til et konsulentselskap.

– Vi må gjøre hoveddelen av jobben selv,  slik at fornyingsprosessen blir godt forankret i organisasjonen.

I dag rekrutterer vi litt i alle retninger og har egentlig ikke noen klar profil. Vi har tatt inn over oss at vi er for utydelige. Nå skal vi bestemme oss for hvem vi er og hvor vi skal, sier Ingvartsen.

Uten en grundig selvransakingsprosess står Lederne i fare for å bli en liten nisjeforening, mener han.

– Dette er en spennende prosess som oppsto ut fra et behov for å tenke nytt og annerledes. Vi skal ta en 107 år gammel organisasjon til å bli en av Norges mest fremtidsrettede i norsk arbeidsliv. Tiden er moden for å brette opp ermene og bygge videre på Ledernes lange tradisjoner, og rigge oss for et nytt og moderne Norge, fastslår forbundslederen.

Tidligere forbundsleder Jan Olav Brekke.

Arbeidet med endringsprosessen startet mens Jan Olav Brekke fortsatt var forbundsleder, og han var med på å forfatte et strateginotat til styret som er grunnlaget for prosessen.

– Lederne har endret seg mye gjennom historien. Endringsarbeid er ikke noe nytt. Men denne prosessen er nok mer fundamental enn det som har vært gjort tidligere, sier Brekke, som ledet organisasjonen i 21 år.

Da Lederne ble grunnlagt i 1910, var det arbeidsledere i industrien som var målgruppen. Idag er Lederne en organisasjon som retter seg mot de som er ledere, teknikere eller merkantilt ansatte i stort sett hele det norske arbeidslivet.

– Arbeidslivet er i endring, og da må organisasjonen innrette seg mot fremtidens krav, og bli et mer tydelig, enhetlig og samlende forbund, sier han.

 

Det er mye inspirerende engasjement og hjerte i denne organisasjonen. Det skal bare kanaliseres i én og samme retning.

Henriette Grønn

 

Inkluderende  prosess

Lederne nærmer seg i dag 18 000 medlemmer, og har en målsetting om å bli 20 000 innen 2020.

– Vi har aldri fått så mange nye medlemmer som i løpet av de siste ni månedene, men vi har heller aldri hatt like mange utmeldinger. Det er noen bevegelser i organiseringen av arbeidslivet vi er nødt til å ta innover oss. Med strategiprosessen skal vi styrke de stødige beina vi har, og passe på at vi ikke står i ro og risikerer å bli overflødige, sier nestleder Liv Spjeld By.

Hun håper prosessen gir Lederne en rød tråd med en pil som peker i den retningen de bør gå for å bli en organisasjon som vil gagne mange flere i norsk arbeidsliv.

– Endringsprosessen i Lederne er et omfattende arbeid, og det er avgjørende at både medlemmer og ansatte trekker i samme retning, legger hun til.

For å lykkes med en endringsprosess er man nødt til å få menneskene med seg, fastslår Henriette Grønn.

– Det er et faktum at 70 prosent av store endringsprosesser mislykkes, og hovedårsaken er menneskene: Alle ønsker forandring, men ikke alle ønsker å endre seg. Nøkkelen til suksess er derfor å få menneskene med seg, med reell mulighet til å påvirke Ledernes fremtid. Det hjelper ikke hvor gode ideer vi har hvis vi ikke klarer å involvere, forankre og kommunisere på en måte som henger på greip for de det gjelder. Det er mye kulturjobbing i slike prosesser også. Vi lykkes best om vi er et lag som spiller hverandre gode, sier hun.

Ut av komfortsonen

Bare i løpet av de siste 10 årene har Lederne gjennomført fem endringsprosesser.

– Denne gangen skal vi ta tak i selve grunnmuren, ikke bare bytte ut noen vinduer eller skifte takstein. Vi skal virkelig gå i oss selv og svare på de store spørsmålene: Hva er det som er hjertet av Lederne? Hvorfor er vi til? Hvilke medlemmer skal vi være til for? Hvilken hovedforskjell skal Lederne gjøre i det norske samfunnet? sier Grønn.

Hun mener at dagens Lederne er litt utydelig og ustrukturert.

– Det er mye inspirerende engasjement og hjerte i denne organisasjonen. Det skal bare kanaliseres i én og samme retning. Vi er gode på det operative, men ikke det strategiske. Det er det som er min lederoppgave, å løfte oss strategisk og tenke helhetlig, sier hun, og legger ikke skjul på at det kommer til å bli litt ubehagelig og smertefullt underveis.

– Det er en del av pakka. Motstanden må vi jobbe oss godt gjennom sammen, og det skal vi klare, sier hun .